Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

ВСЕСТОРОННЕ ОБРАЗОВАННЫЙ РАБОЧИЙ: ОПЫТ NIPPON STEEL И NISSAN MOTOR

На заводе Kimutsu Works в составе Nippon Steel Corporation шесть человек, работающих на нагревательной печи листового стана горячей прокатки, сформировали группу JK (дзисю канри – самоуправление) для изучения вопроса о том, как можно повысить тепловой кпд. В ходе анализа они обнаружили, что для решения проблемы нужно предотвратить проникновение воздуха в печь. Это привело их к мысли использовать сжатый воздух. Однако, чтобы внести соответствующие изменения в конструкцию оборудования, требовалась помощь инженеров из отдела технического обслуживания в проведении электросварки и прокладке труб.

Когда они обратились в отдел технического обслуживания, им сказали: «Поскольку эта проблема касается оборудования, с которым работаете вы сами, почему бы вам не попробовать решить ее самостоятельно? Мы же, со своей стороны, с удовольствием поможем вам овладеть всеми требуемыми навыками».

Под руководством инженеров из отдела технического обслуживания операторы печи по выходным дням и вечерам и начали усердно изучать сварку и прокладку труб. Хотя эти навыки не были непосредственно связаны с выполняемой ими работой, они не жалели сил на их освоение. После 20 часов занятий члены группы были достаточно подготовлены к тому, чтобы самостоятельно модифицировать нагревательную печь. После внесения конструктивных изменений тепловой кпд повысился настолько, что позволял сэкономить 5000 ккал на тонну.

Как уже говорилось ранее, JK означает «дзисю канри», что можно перевести как «самоуправление» или «добровольное участие». В условиях гарантированной занятости японские рабочие психологически подготовлены к выполнению разнообразных заданий. Впервые придя в компанию, они не знают, на какой участок их поставят. Определяя людей на конкретное рабочее место, например, к токарному станку, менеджмент следит за тем, чтобы сотрудники имели надлежащую подготовку. Если компания решает перевести их, например, на фрезерный станок, руководство вновь проявляет заботу о том, чтобы они прошли обучение, и рабочие с готовностью идут на это. Японцам обеспечена пожизненная гарантия работы в данной компании, и они с радостью приобретают разнообразные навыки, что становится частью непрерывного процесса саморазвития. Они видят в себе продавцов разнообразных навыков, которые приобретают, работая на данную компанию. Менеджмент, в свою очередь, нуждается в такой восприимчивости, которая позволяет компании реагировать на научные достижения и изменения внешних условий, которые ведут к появлению новых видов деятельности.

Такое положение дел помогает менеджменту, к примеру, перемещать рабочую силу из одной области промышленности в другую. Когда в 1960 г. закрылись угольные шахты Kyushu, оставшиеся без работы шахтеры были переведены в сталелитейную промышленность. Подобным образом, с началом спада в судостроительной промышленности многие рабочие были переброшены в автомобильный сектор тех же самых корпоративных групп. Такая гибкость и умение адаптироваться наряду с готовностью людей взяться за любую работу – одна из сильных сторон японской экономики. Ее усиливает тот факт, что большинство рабочих объединены в профсоюзы по предприятиям, а не по отраслям.

По иронии судьбы современная наука, благоприятствуя появлению специалистов и профессионалов, усиливает классовое сознание людей и укрепляет ту самую «кастовую систему», от которой так стремится уйти нынешнее общество. Значительно расширились сферы деятельности различных специалистов, которые не тратят время на объединение в организации и союзы. Иногда в определенной области их оказывается больше, чем рабочих мест, и, тем не менее, они часто не желают менять работу из «профессиональной гордости».

Нечто подобное имеет место и в бизнесе. Шахтеры хотят оставаться шахтерами, независимо от того, хватит ли для всех рабочих мест и нужен ли уголь, который они добывают. Если сотрудники компании требуют предоставить им работу по желаемой специальности, стремясь во что бы то ни стало заниматься одним и тем же видом деятельности и отказываясь от освоения новых навыков или выполнения иных видов работы, осуществление преобразований требует от руководства огромных усилий. Однако в Японии люди чрезвычайно охотно осваивают новые операции и берутся за новую работу, и в последнее время японский менеджмент сознательно занимается подготовкой сотрудников, готовых к совмещению профессий.

На Nissan Motor рабочих, которые занимаются ручной точечной сваркой корпусов автомобилей, обучают самостоятельно менять электроды после их израсходования. Обычно это делает инженер из отдела технического обслуживания. Однако, как говорит управляющий директор Nissan Сёити Накадзима, поскольку никто не знает оборудования лучше, чем рабочие, они рады возможности освоить дополнительные навыки.

Воодушевившись задачей самостоятельно заботиться о собственных станках, люди с удовольствием раз в два месяца посещают отдел технического обслуживания для получения практических знаний и умений по эксплуатации. Это расширяет круг выполняемых ими технологических операций и делает работу более насыщенной.

По словам Накадзима, операции, выполняемые в процессе массового производства, часто очень просты и требуют весьма однообразных навыков – что, в первую очередь, касается сборочной линии, – и это делает работу утомительно однообразной. Помочь освоить смежную специальность – хороший способ избавить людей от монотонного труда. Nissan начала поощрять приобретение рабочими разнообразных навыков примерно в то же время, когда менеджмент приступил к автоматизации и роботизации. Операции по сборке корпусов сейчас на заводе автоматизированы на 50 %, а это значит, что число рабочих за последние десять лет уменьшилось наполовину. Однако вместо того чтобы увольнять лишних людей, их направили на другие участки, например на сборочные линии, прессы и покраску.

На Nissan есть три основных критерия для подготовки сотрудника, готового к совмещению профессий. Во-первых, если это возможно, он должен уметь выполнять все виды работ в пределах данного участка. Например, если речь идет о сборке автомобильных корпусов, ему нужно освоить точечную сварку, пайку и т. п. Во-вторых, чтобы соответствовать все более сложным требованиям, предъявляемым современным оборудованием и системами, сотрудник должен иметь понятие о таких вещах, как станочная обработка, гидравлика, пневматика, электричество и электроника, и со знанием дела выполнять работу в таких связанных с производством областях, как мониторинг оборудования, техническое обслуживание и принятие экстренных мер в случае аварии. В‐третьих, с внедрением автоматизации и трудосберегающих приспособлений повышается вероятность перевода людей с одного участка на другие, где им, возможно, придется заниматься совершенно иной работой. Поэтому они должны иметь такую подготовку, чтобы их квалификация распространялась и на новые области, не связанные с прежним видом деятельности. Например, рабочие из отдела корпусов переводились на такие участки, как покраска и штамповка.

По мере того как Nissan повышала производительность, занимаясь автоматизацией и внедряя промышленных роботов, появлялась потребность в перераспределении персонала. Это значило, что руководство должно было заниматься переподготовкой высвободившихся людей, обучая их новым навыкам и готовя к новой работе. Nissan ничего не оставалось, как заниматься подготовкой сотрудников, готовых к совмещению профессий. Безусловно, перевод на новую работу давался нелегко, но обычно они с энтузиазмом осваивали новую специальность.

Nissan имеет комплекс программ подготовки рабочих, готовых к совмещению профессий. Во-первых, только что нанятые сотрудники проходят начальную программу ориентации, во время которой их знакомят с использованием устройств и оборудования. В некоторых случаях этот процесс может продолжаться несколько недель.

Во-вторых, компания организует ежегодное соревнование в области технических навыков, как в масштабах завода, так и на корпоративном уровне. Участники таких «технических олимпиад» интенсивно обучаются по выходным и после работы, чтобы достойно представить свои цеха. В 1978 г. проводились соревнования по 42 видам навыков.

В-третьих, Nissan оценивает уровень технической подготовки и выдает сертификаты по разработанной в компании форме. Навыки подразделяются на основные и прикладные, а в пределах каждого уровня выделяются три степени. Перед получением более сложной работы рабочий должен пройти испытание, сдав сертификационный тест.

В-четвертых, для приобретения нужных навыков производственники иногда переводятся в отдел обслуживания или контроля на срок от 3 до 6 месяцев.

В-пятых, сотрудников переводят на другую работу, как в пределах данного, так и в другие подразделения, если надо обеспечить дополнительную техническую подготовку. Каждый рабочий имеет карту, содержащую сведения об истории его обучения.

В целом такая широкая программа полностью окупается, создавая рабочую силу, которая одновременно и более гибка технически, и более восприимчива к автоматизации психологически. Если руководствоваться опытом Nissan, можно сказать, что подготовка рабочих, готовых к совмещению профессий, представляется одним из наиболее значительных шагов нынешнего менеджмента к тому, чтобы быть готовым к постоянно меняющимся требованиям завтрашнего дня.