Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах

Во-первых, правильно выбирать подчиненных, во-вторых, правильно себя с ними вести, в-третьих, быть правильным самому. Известный психолог Берн выделяет три эго-состояния: Взрослый, Родитель, Ребенок. Родитель обычно поучает, отдает приказы, критикует. Ребенок хнычет, манипулирует родителем, подстраивается снизу для своей пользы. Их можно распознать по таким диалогам. «Иван Иванович, у меня ничего не получается с этим факсом (клиентом, расчетным счетом и т. д.), помогите, пожалуйста». – «Ну никогда вам ничего нельзя поручить! Ну-ка, подвиньтесь (дайте телефон, клавиатуру). Видите, как надо». Не сомневайтесь, такой (ая) подчиненный (ая) будет всегда вести себя с Иваном Ивановичем как Ребенок, а тот будет по-родительски поучать, критиковать его, но делать за него массу работы. Только в одном этот Ребенок не будет похож на обычного: 5 и 20 числа каждого месяца (или когда там на фирме принято) он будет проходить в кассу и получать свою полную зарплату, вовсе не пытаясь рассчитаться с Иваном Ивановичем за ту работу, которую тот за него сделал. Показательно, что с этой частью обязанностей (проход в кассу) обычно справляются все.

При отношениях «Взрослый-Взрослый» важно не начинать учить подчиненного жизни, разъяснять ему ценности, критиковать «из общих соображений». Но важно требовать от подчиненного выполнения его работы в полном объеме. «Я отправлю вам этот факс, а вы должны научиться делать это самостоятельно сегодня же вечером, потому что это ваша работа и вы получаете за нее свою зарплату». Для отношений «Взрослый-Взрослый» характерна здоровая безэмоциональность. В их основе лежит уважение друг к другу, где нет навязывания своей точки зрения и ценностей.

КОГДА ПОДЧИНЁННЫЕ РАБОТАЮТ НА 120 %

Ситуация «Взрослый-Взрослый» хороша, но она всего лишь устанавливает равновесие. При этой ситуации подчиненный выполняет 100 % своей работы, а менеджер – 100 % своей. Это неплохо само по себе, но ведь предела совершенства не существует, правда? Если подчиненный хочет чего-то большего, чем его сегодняшнее положение, если он хочет подняться по служебной лестнице, а именно таких подчиненных и стоит себе искать (об этом мы поговорим в следующих главах), он вполне может выполнить часть работы менеджера. Весьма вероятно, что он сделает это с удовольствием и даже без дополнительного денежного вознаграждения. Что же произойдет тогда?

Допустим ситуацию, обратную той, которая была в одной из предыдущих глав. Пусть не руководитель сделает за каждого из подчиненных по 20 % их работы, а наоборот, каждый из подчиненных выполнит 20 % работы руководителя. Но тогда у руководителя вообще не останется работы! Ну и отлично. У него будет масса времени для того, чтобы подумать. Ведь думать – это важная часть работы менеджера. А не скажет ли руководство, что сам менеджер даром получает свою зарплату? Конечно, на его участке все делается в срок, но он сам как-то подозрительно свободен. Ответим: поддержка руководства очень важна при делегировании полномочий; без такой поддержки процесс делегирования идет тяжеловато. Но при поддержке руководства, при соответствующей организационной культуре менеджеры, делегирующие полномочия, оказываются в особой цене. Ведь такие менеджеры, будучи свободными, могут сами разгружать вышестоящих менеджеров от их работы, а там, того и гляди, этот процесс докатится до самого руководства. Кому из руководителей не хочется быть свободнее? Вот и получается, что в культуре, основанной на делегировании полномочий, менеджер любого звена достаточно свободен и при этом еще выполняет часть работы менеджера более высокого уровня. Что говорить о мотивации! Конечно, она высока, ведь каждому менеджеру дают нечто большее, чем он мог бы рассчитывать, исходя из должностной инструкции.

Кстати, о должностной инструкции. Мы совсем о ней забыли. Что же делать с этим важным документом? Ответ готов: этот важный документ должен строиться с таким расчетом, чтобы наделение новыми полномочиями менеджера не противоречило ему. Например, хорошо внести в должностную инструкцию пункт, что она в любой момент может быть дополнена по взаимному согласию сторон.

ПОЧЕМУ ЛЮДИ БОЯТСЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ

В реальной жизни многие менеджеры боятся отказываться от старой работы и делегировать полномочия своим подчиненным. Обычно выдвигаются следующие причины.

Еще не время, я сделаю это позже.

Пока я один из лучших в своем деле, меня больше уважают.

Если я буду только руководить и перестану помогать людям в их работе, они будут ко мне плохо относиться.

Когда я делаю эту работу, которую делаю сейчас, я чувствую себя спокойно и уверенно, а работа моих начальников куда менее приятная.

Другие люди все испортят.

Я сделаю лучше.

Мне некому передать эту работу.

Мой руководитель не делегирует полномочия и не поймет меня, если я это буду делать.

Моя работа – это профессиональная деятельность, и управление мне вообще не нужно.

А в чем польза делегирования?

Вы можете освоить новые навыки, попробовать себя фактически на новых должностях.