Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Однако в компании, применяющей 4ДИ, отчетность означает данное команде персональное обещание увеличивать счет и дисциплинированное выполнение этого обещания.

Собрание по КВЦ

На этапе выполнения дисциплины № 4 ваша команда встречается минимум раз в неделю на собрании по КВЦ. Это собрание, длящееся не более 20–30 минут, должно иметь продуманную повестку дня и не растягиваться надолго, устанавливая еженедельный ритм отчетности для приближения к КВЦ.

Дисциплина 4 в буквальном смысле разграничивает успешную и неудачную реализацию.

В мае 1996 г. известный писатель Джон Кракауэр предпринял попытку восхождения на Эверест вместе с группой других альпинистов. Пытаясь противостоять снежным бурям, ужасному ветру и горной болезни, группа начала раскалываться. Некоторые наиболее упрямые альпинисты решили покорить вершину самостоятельно и отправились в путь в одиночку. Командная дисциплина дала глубокую трещину. Все они преследовали одну и ту же цель, однако отсутствие порядка и чувства ответственности друг за друга в исключительно опасных условиях обернулось трагедией: восемь человек погибли[20 - См. Jon Krakauer, Into Thin Air: A Personal Account of the Mt. Everest Disaster (New York: Anchor Books, 1998), 333–344.].

Пять лет спустя покорить Эверест вознамерилась другая группа; на сей раз участники восхождения хотели помочь слепому альпинисту Эрику Вейхенмайеру добраться до вершины. Команда тщательно спланировала маршрут, совсем как группа Кракауэра. Но в отличие от нее члены группы Вейхенмайера в конце каждого дня собирались на так называемую палатную сходку, чтобы обсудить, что они сделали за день и что нового узнали. Это помогало им разрабатывать план на следующий день и вносить коррективы. Более быстрые альпинисты «расчищали путь», закрепляли веревки, а затем возвращались назад, помогая Эрику. По его собственным словам, «члены нашей команды держались дружно и заботились друг о друге, что придавало мне мужества идти до конца».

Однажды слепому лидеру потребовалось 13 часов, чтобы преодолеть алюминиевые раздвижные лестницы, перекинувшиеся через бездонные расселины чрезвычайно опасного ледопада Кхумбу. Члены команды знали, что в день поднятия на вершину им придется управиться за два часа. Во время вечерних «палатных сходок» (разновидность собраний по КВЦ) они делились усвоенными уроками и продумывали стратегию на следующий день. Альпинистам потребовались многие дни практики и многие вечера «палатных сходок».

Результат? В день подъема на вершину они даже обошли команды со всеми зрячими участниками, сумев добраться до другой стороны ледопада в рекордное время.

График отчетности – вот ключ к успешной реализации цели. 25 мая 2001 г. Эрик Вейхенмайер стал первым слепым человеком, поднявшимся на вершину горы Эверест. Не меньше отличилась и его команда: она стала самой большой группой (всего 18 человек), достигшей вершины Эвереста за один день. Эрик и почти все члены его команды поднялись на самую высокую точку на планете и вернулись обратно живыми и здоровыми[21 - См. “Everest,” FranklinCovey video, 2008.].

Фокус собрания по КВЦ прост: нести друг перед другом ответственность за действия, меняющие опережающие показатели, в результате чего, несмотря на вихрь неотложных дел, КВЦ будет достигнута. Легко сказать, но трудно сделать. Для того чтобы данный фокус сохранялся каждую неделю, необходимо в обязательном порядке соблюдать два правила собраний по КВЦ.

Во-первых, такое собрание должно проводиться в один и тот же день и в одно и то же время каждую неделю (иногда еще чаще – ежедневно, например, – но не реже, чем раз в неделю). Регулярность крайне важна. Без нее команде не достичь стабильного ритма работы. Пропустив даже одну неделю, вы ослабляете ценную движущую силу, а это негативно сказывается на результатах. Другими словами, собрание по КВЦ священно – оно проходит каждую неделю, даже если руководитель не может на нем присутствовать и вынужден делегировать свои полномочия.

Просто удивительно, чего можно достичь, если еженедельно на протяжении длительного времени собираться для обсуждения поставленной цели. Нет ничего более действенного. Честно говоря, нас приводит в крайнее недоумение тот факт, что эта дисциплина применяется так редко. Мы предлагали сотням сотрудников, занятых в различных сферах деятельности, подтвердить или опровергнуть следующее утверждение: «По крайней мере раз в месяц я встречаюсь со своим менеджером, чтобы обсудить, насколько успешно продвигаюсь к цели». К нашему удивлению, только 34 % опрошенных давали утвердительный ответ, даже если встречи проходили раз в месяц, не говоря уже об одном разе в неделю, как традиционно поступают высокоэффективные команды. Нет ничего удивительного в том, что многим компаниям не свойственна высокая степень ответственности.