Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Хорошие новости: сосредоточившись именно на них, вы сможете наблюдать за динамикой их изменений. А когда опережающие показатели меняются, ваши запаздывающие показатели тоже меняются к лучшему! Как это ни прискорбно, но большинство организаций государственного сектора никогда не видели победный счет каждую неделю и в результате редко воспринимают себя как команду-победителя. Я взяла себе за правило еженедельно следить за счетом и доводить его до сведения всей команды. Нам удалось сохранить этот фокус и сформировать команду, которая привыкла выигрывать, а не проигрывать.

В-третьих, и это, пожалуй, самое главное, 4ДИ убедили меня в том, что я должна осваивать новое поведение. А именно – мне предстояло научиться руководить как на местах, так и на высшем уровне, перестать зацикливаться на миссии и больше заниматься практическими делами, научиться ловко и осознанно лавировать между позицией топ-менеджера и позицией команды «на земле». Внедрение «четырех дисциплин исполнения» приучает вас к различным методам управления, потому что вы хотите одержать победу.

4ДИ меняют ваш подход к выбору приоритетных целей. Однако только вы можете решать, что необходимо делать для их внедрения в вашей организации.

Всем нам известно, как тяжело бывает руководителям заинтересовать людей своей миссией и целями, преимущественно потому, что они наши, а не их. Но с внедрением «четырех дисциплин» вы осваиваете новые навыки: использовать вовлеченность для культивирования преданности. Она начинается с выстраивания индивидуальных и в некоторых случаях особых отношений с членами команд, действия которых дают результаты, т. е. с людьми, непосредственно работающими с клиентами. Будь то команда торговых агентов, отдел сервисного обслуживания клиентов, операторы производственного отдела или менеджеры, курирующие отдельные проекты, ваша первая задача при внедрении «четырех дисциплин» – подогревать их жажду успешно осуществить общую КВЦ.

Для нашей команды это было сопряжено с особыми трудностями, поскольку ни у кого не было особого желания говорить о смерти, хотя серьезные травмы и летальные исходы мешали нам успешно исполнять свою миссию. Этой войны мы не могли избежать. День за днем мы переживали из-за неудач и боялись обвинений. Так что в процессе внедрения 4ДИ наша КВЦ зародилась прямо в сердце нашего страха: сократить на 50 % число несчастных случаев, которые могут повлечь за собой смерть или серьезные увечья людей, находящихся под нашими надзором, опекой и попечением.

Как только цель была озвучена вслух, все члены команды открыто признали ее нашей настоящей миссией. Интересно отметить: команда всегда хотела заниматься именно этим делом, и для многих оно служило убедительной причиной ежедневно приходить. Формулирование критически важной цели позволило нам взять под контроль нашу ключевую миссию: предотвратить несчастные случаи с уязвимыми детьми и взрослыми. И такой контроль породил значительный сдвиг в подходе. Вместо того чтобы реагировать только после несчастных случаев, мы теперь активно планируем предотвращение инцидентов. Наконец, мы использовали 4ДИ, чтобы в открытую заявить о своей ответственности за снижение числа смертей и серьезных увечий, в результате начали работать единой командой и добились успеха.

Люди зачастую спрашивают меня, какой конкретный аспект 4ДИ оказал наибольший эффект на мою команду. Мой ответ всегда одинаков: еженедельные собрания по КВЦ. Они очень эффективны, потому что благодаря им график отчетности – режим, в котором люди отчитываются о своих обязательствах по изменению счета, – стирает дистанцию между руководителями и теми, кто занимается неотложной работой в правительстве.

График отчетности вскрывает стратегические и практические трудности, которые в ином случае остаются невидимыми (или скрытыми) от глаз исполнительных директоров. Кроме того, собрания по КВЦ помогают распространять по всей организации знания и опыт людей, непосредственно работающих с клиентами, стирая грань между тем, за что отвечает организация в целом, и действиями таких сотрудников.

В правительстве любой значимый результат практически всегда служит запаздывающим показателем независимо от того, на каком уровне он оглашается – федеральном, штатов, губернаторов или мэров. Обычно это результат, полученный не в последнее время. Следовательно, у руководителей мало шансов узнать, какие действия обеспечили успех или, наоборот, привели к неудаче. Они чувствуют за это ответственность, но не знают, какое поведение изменит ситуацию.

Собрания по КВЦ ликвидируют разрыв между видением руководителя и работой команд, непосредственно общающихся с клиентами, собирая всех в одной комнате. Поток данных по опережающим показателям и еженедельные обязательства побуждают руководителей регулярно встречаться с командами, непосредственно работающими с клиентами, и, наоборот, дают им неслыханную доселе возможность личного общения с руководителями на совместных собраниях по КВЦ.