Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Нет, и обычно так не происходит. Чаще всего 4ДИ внедряются руководителями, находящимися на среднем уровне иерархии. Участие с самого начала генерального директора обеспечивает очевидные преимущества, но с успешным запуском процесса справлялись многие руководители среднего звена или даже менеджеры мелких команд. Внедрение 4ДИ может комфортно начинаться практически на любом уровне и развиваться.

Хотя было бы здорово, если бы все члены организации прониклись «четырьмя дисциплинами», для получения результатов это необязательно. Однако руководитель, который возглавляет процесс внедрения 4ДИ, должен ответственно подходить к запаздывающим показателям, значимым для высшего руководства. Если предполагается внедрение 4ДИ по всей организации, топ-менеджмент должен интересоваться первоначальными результатами.

Что, если моей начальник постоянно забрасывает меня новыми целями?

Нам часто приходится слышать этот вопрос в самых различных формах. Вот наш ответ: большинство людей не в состоянии контролировать огромное число обрушивающихся на них целей, но в их власти выбирать, какие из них включать в 4ДИ, – те несколько целей, которые они считают критически важными.

Как внедрять 4ДИ в матричной организации?

Методология 4ДИ не предполагает и не требует реорганизации какой-либо компании, независимо от того, имеет она матричную или иную структуру. Самое главное – взаимодействие и совпадение форм отчетности.

Например, компании, ставящей в качестве КВЦ увеличение доли на рынке, приходится полагаться на матричную организацию по сбыту, действующую в различных географических областях: США, Канаде, Центральной и Южной Америке, Европе, Ближнем Востоке, Африке, Азиатско-Тихоокеанском регионе и т. д. Успех КВЦ зависит от тесного взаимодействия географически разбросанных матричных организаций по сбыту. Многофункциональная команда, участвующая в сертификации менеджеров, проследит за тем, чтобы все, кто работает на КВЦ, не упускали ее из виду.

Организационная структура зачастую никак не связана с выбором подходящей команды в поддержку конкретной КВЦ; возможно, потребуются люди с разными навыками из различных отделов организации.

Если я руковожу вспомогательной командой, например отделом кадров, финансовым или ИТ, то как мне следует выбирать КВЦ?

Мы постоянно находили подтверждение тому, что гораздо проще и эффективнее для вспомогательных организаций выбирать КВЦ после того, как линейные подразделения (продажа, производство и операции) выберут свои. Если последние определились со своими критически важными целями, вспомогательный отдел выбирает КВЦ, способствующие достижению линейных КВЦ.

Например, если КВЦ группы сбыта является успешный переход к продажам-консультациям, отдел кадров хочет убедиться в том, что каждый торговый агент прошел превосходное обучение по новой модели. Если компания выбрала в качестве КВЦ более активное использование социальных медиа, разве не должен ИТ-отдел, обладающий уникальными знаниями, выбрать критически важной целью обеспечение оптимальной инфраструктуры для достижения в них успеха?

Моя команда работает в несколько смен, так что мы никогда не собираемся вместе. Как же мне решить вопрос с отчетностью на собраниях по КВЦ?

Ключевое слово в этом вопросе – отчетность. Первостепенная цель еженедельного собрания по КВЦ – придерживаться вместе со всеми игроками команды графика отчетности.

Отчетность состоит из двух элементов. Во-первых, члены команды ответственны друг перед другом за выполнение персональных обязательств (одного или двух каждую неделю). Во-вторых, не менее, а, возможно, и более важно то, что каждый член команды нуждается в том, чтобы испытывать удовлетворение от осознания того, что он сдержал данное коллегам слово. Это неявная форма одобрения, которое еженедельно получает каждый игрок, отчитываясь о своих обязательствах.

Следовательно, необходимо приложить все усилия и предоставить членам команды возможность посещать собрания по КВЦ или принимать на себя те или иные обязательства.

В случае прерывистого графика работы руководитель может проводить несколько собраний по КВЦ, чтобы охватить всех членов команды. Если кто-либо из них работает в ночную смену и руководитель редко их видит, еженедельные телефонные разговоры дают им возможность отчитаться персонально и информировать о прогрессе команды.

Как нам убедиться, что суть нашей КВЦ понятна сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами?

Один из наиболее эффективных способов донести цель до сотрудников – повторение. Если руководители и внутрикорпоративный тренер возьмут за правило задавать отдельным сотрудникам вопросы типа: «Какова наша КВЦ?» или «На каких опережающих показателях вы сосредоточены?», то информация быстро распространится, и все больше единомышленников будут узнавать на них ответы.

Как проводить еженедельное собрание по КВЦ с членами команды, которых редко можно встретить в одном и том же месте в одно и то же время и которым приходится иметь дело с огромным объемом неотложных дел?