Как думают великие компании: три правила

Мы надеемся, что это облегчит вам задачу. Действительно, что же делать, если вы обнаружили, например, что вам нужно быть похожим на «лидера пятого уровня» и при этом у вас еще и не хватает ресурсов для этой роли?{33} Вместо попыток копирования вам следует поискать возможности реализации собственного стиля руководства, каким бы он ни был, с соблюдением трех наших правил, то есть формируя базу для выдающихся показателей уже на стадии поиска решений.

После этого – значит по причине этого?

Вторая из двух ям-ловушек, в которую легко угодить при попытке раскрыть «истинные» причины достижения любого конкретного результата, заполнена вариациями на тему «после этого – значит по причине этого», хотя математики учат нас, что корреляция не означает наличия причинно-следственной связи{34}. Из того, что две компании вели себя по-разному, не следует, что интересующие нас различия в показателях были обусловлены именно этими различиями в поведении. Однако обычно упускается из виду наличие гораздо более объективной связи между различиями в поведении и различиями в рентабельности, которая к тому же допускает почти идеальную количественную оценку.

Используя такие показатели, как совокупный доход акционеров (СДА), сделать это очень трудно, если вообще возможно. Если использовать столь «зашумленную» и полидетерминированную переменную, как рыночная оценка акций, то нахождение значимых закономерностей в массе зачастую противоречивых киплинговских «Сказок просто так» становится совершенно неподъемной задачей[4].

В главе 1 мы уже упомянули методику разложения ФР на составляющие, которые мы так и назвали составляющими элементами преимущества, и отметили, что она позволяет точнее определить направления поиска при попытках объяснить различия в рентабельности различиями в поведении. Например, компания-«чудотворец» Medtronic, производитель медицинского оборудования, имела годовые показатели ФР на 2,1 п.п. выше, чем у Stryker, «стайера» из той же отрасли. Обе компании имели траектории укрепления НЦКП. По годовому показателю РП преимущество Medtronic составляло 5,2 п.п., а по годовому показателю ОСА она отставала на 3,1 п.п. То есть рентабельность продаж у Medtronic была выше

, а оборачиваемость активов ниже.

Чтобы объяснить разницу в рентабельности различиями в поведении, необходимо исследовать то, что мы называем «палеонтологической летописью», или попросту «окаменелостями», которые мы используем только применительно к параметрам поведения (которые могут быть описаны независимо от рентабельности). При этом возможные объяснения должны проверяться на предмет их соответствия базовой финансовой схеме преимущества и на значимость.

Финансовая структура различий в рентабельности между этими двумя компаниями является одной из форм независимой переменной, потому что структура преимущества по ФР не зависит от самого преимущества по ФР. Поэтому элементы, обеспечивающие преимущество Medtronic над Stryker, существенно ограничивают разнообразие элементов поведения (дополнительные независимые переменные); они необходимы, чтобы мы могли уверенно утверждать, что именно они стали причиной соответствующих различий в ФР. Действительно ли показатель ОСА у Medtronic был ниже, чем у Stryker, из-за ее сравнительной неэффективности, или дело в том, что более высокие значения РП у Medtronic стали результатом компромисса, так как были получены за счет уменьшения ОСА? Как мы увидим в следующей главе, успех компании Medtronic во многом объясняется тем, что она использовала общую платформу для разработки своих продуктов, а также ее лучшими производственными возможностями и несколькими удачными приобретениями. Все это вместе помогло Medtronic сформировать конкурентную позицию, основанную на неценовой стоимости и формуле рентабельности, обусловленной повышенными ценами. Пониженные значения ОСА у Medtronic были обусловлены необходимостью масштабных инвестиций в специализированные активы, что позволяло ей сохранять передовые позиции на быстро и резко меняющемся рынке медицинского оборудования.