Как думают великие компании: три правила

Попытки объяснить различия в показателях, исходя из систематически наблюдаемых различий в поведении компаний, не принесли успеха, поэтому от исследования различий в поведении мы перешли к исследованию различий в особенностях мышления компаний. Нам удалось выделить совсем небольшую совокупность правил принятия решений, которые явно или неявно использовались выдающимися компаниями при выборе того или иного варианта действий и, по-видимому, не использовались менее успешными компаниями.

В следующих главах мы представим открывшуюся нам картину в полном объеме. В частности, прибегнем к статистическим тестам, чтобы показать, что связь между использованием этих правил и выдающимися показателями не является простым совпадением, и приведем соответствующие доказательства. Более того, мы покажем, что эти правила действуют статистически значимым образом во всей нашей генеральной совокупности выдающихся компаний.

Иными словами, мы полагаем, что вышли за пределы простой эмпирической проверки в рамках подборки многочисленных фактов. Наконец, анализируя различия между применением этих правил выдающимися и среднестатистическими компаниями, мы надеемся представить примеры, которые могли бы помочь вам использовать эти правила при принятии решений в своем бизнесе.

Итак, вот они – три основных правила.

«Лучше» важнее, чем «дешевле»

На самом высоком уровне обобщения, при покупке любого товара или услуги мы приобретаем две стоимости: ценовую и неценовую

{7}. Ценовая, или денежная, стоимость определяется тем, сколько мы заплатили за покупку, и чем меньше мы заплатили, тем большую ценовую стоимость мы получаем. Неценовая стоимость определяется всеми прочими параметрами покупки, которые не оцениваются в деньгах: это, например, долговечность, функциональность, качество, удобство и простота использования, стильность, бренд и др. Величина ценовой и неценовой стоимости, которую компания обеспечивает по сравнению со своими конкурентами, определяют ее позицию в конкурентной среде; то есть это показатель того, насколько эффективно компания создает стоимость для своих клиентов.

В сфере автомобильных грузоперевозок отмена регулирования в 1980 г. резко расширила клиентам возможности выбора, и это вынуждало компании-грузоперевозчики определять свои конкурентные позиции, то есть сочетания ценовой и неценовой стоимости, которые отличали бы их от конкурентов настолько, чтобы клиенты соглашались платить за эти различия. К сожалению, нет легкого способа выяснить, какая конкурентная позиция наиболее прибыльна. После ослабления государственного регулирования в этой отрасли можно было снизить расценки и конкурировать за счет ценовой стоимости – либо поднять качество обслуживания и конкурировать за счет неценовой стоимости. Имеющиеся данные были настолько неоднозначны, что оба варианта могли оказаться приемлемыми.

Компании из нашей тройки, решая самые разнообразные свои проблемы, то и дело выбирали разные решения, и совокупность вариантов, выбранных данной компанией, определяла ее особую позицию в конкурентной среде. Возьмем, например, два аспекта деятельности компании Heartland: географию и клиентоориентированность. Некоторые ее клиенты выдвигали трудновыполнимые и непредсказуемые требования в отношении поставок. Это открывало возможности для создания чрезвычайно высокой неценовой стоимости за счет поставок по запросу: указанный товар в указанное место к указанному времени. Оказалось, что это можно делать с максимальной эффективностью, если обслуживать ограниченное число клиентов в пределах определенного региона. Поэтому Heartland сосредоточилась на формировании и поддержании своей особой неценовой конкурентной позиции (НЦКП), что, в свою очередь, позволило ей поддерживать цены примерно на 10 % выше, чем у большинства компаний в отрасли, включая Werner и РАМ{8}.