Как думают великие компании: три правила

Таблица 17. Составляющие преимущества по валовой прибыли в тройках при попарных сравнениях

Источник: анализ, выполненный авторами.

Разделение «Доходы/СРП» для сравнений «чудотворцев» в обоих случаях демонстрирует высокую статистическую значимость (вероятность изменения зависимости 98 %). Для «стайеров» вероятность соотношения 6:3 на фоне однородного исходного распределения составляет 25 %, что согласуется с нашим выводом о том, что «стайеры» с большей вероятностью занимают промежуточные и ценовые конкурентные позиции, для чего обычно требуются преимущества в рентабельности, обусловленные себестоимостью реализованной продукции (СРП).

В формулах рентабельности, определяемых прежде всего доходами, цена является доминирующим фактором преимущества в доходах над «середнячками»: для «чудотворцев» соотношение 7:1 соответствует наличию неоднородности с вероятностью 96,5 %, а для «стайеров» – с вероятностью 89 %. Однако если сопоставлять «чудотворцев» со «стайерами», то вероятность наличия неоднородности при таком соотношении составляет всего 64 %.

Наша выборка была сформирована случайным образом, без учета конкурентной позиции и структуры различий в рентабельности{59}. Поэтому мы с определенной долей уверенности можем заключить, что более детальное изучение структуры различий в рентабельности в нашей выборке по меньшей мере может навести на мысль о том, что можно обнаружить при аналогичном подробном анализе полной группы. Поэтому мы можем сделать вывод, что правило увеличение доходов важнее сокращения расходов

, вероятнее всего, соответствует формуле рентабельности большинства выдающихся компаний, а не просто наиболее часто встречающемуся в нашей выборке результату. Анализ структуры преимуществ по рентабельности также подтверждает наши предположения о важности выбора одного из двух типов конкурентной позиции. И так или иначе, нам придется представить какие-то объяснения, если обнаружится, что «чудотворцы», которые, как мы видим, конкурируют по неценовой стоимости («лучше» важнее, чем «дешевле»), при этом чаще всего имеют формулу рентабельности, обусловленную снижением затрат, которое компенсирует снижение валовой прибыли. Это означало бы, что они работали лучше (но не получали за это дополнительную плату)

и дешевле. Не то чтобы это было невозможно, но более правдоподобный вариант – это неценовая конкурентная позиция, в рамках которой повышенные затраты трансформируются в преимущество в доходах и в конечном счете в исключительно высокую рентабельность.

И наконец, нам следовало бы признать наличие в нашем методе глубинной, принципиальной ошибки, если бы оказалось, что компании, которые мы числим обладательницами ценовых конкурентных позиций, добиваются рентабельности, используя более высокие цены. Конкурировать за счет использования сниженных цен, при этом обеспечивая лучшую рентабельность за счет повышенных цен, логически невозможно.

Вместо этого мы видим две независимые переменные – конкурентную позицию и формулу рентабельности, которые мы можем измерять независимо от рентабельности и одну от другой, но которые тем не менее сильно и систематическим образом связаны и с эффективностью, и между собой. А именно: неценовая конкурентная позиция систематически связана с выдающейся рентабельностью; формула рентабельности, основанная на доходах, систематически связана с выдающейся рентабельностью; наконец, неценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, основанная на доходах, как правило, сочетаются.

Чтобы добиться успеха, следует стремиться к созданию стоимости с использованием правила «лучше» важнее, чем «дешевле» и к отбору стоимости с использованием правила увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Чтобы лучше понять, каким образом можно это сделать, подробнее рассмотрим показатели компании Abercrombie & Fitch (A&F), которую мы упоминали в главе 1. Мы видим в нашей выборке двух «чудотворцев», которые полагались более на объем, нежели на цену, но в обоих случаях увеличение объема достигалось за счет исключительной неценовой стоимости, а не за счет снижения цены. Об одной из них, Merck, мы кратко говорили в главе 1, и в следующей главе вспомним о ней снова; а здесь сосредоточим внимание на компании Wrigley, производителе жевательной резинки и конфет.

Наконец, хотя формула рентабельности у «чудотворцев» чаще всего строится на увеличении доходов, некоторые из них все же полагаются на преимущества по затратным статьям. Одна из таких компаний, Weis Markets (Weis), попала в нашу выборку. Результаты нашего исследования того, как ей удалось выбиться в «чудотворцы» и какие ловушки подстерегают компанию, ориентирующуюся в конкурентной борьбе на снижение затрат, позволяют лучше понять ограничения, связанные с достижением выдающейся рентабельности за счет снижения затрат{60}.