Как думают великие компании: три правила

Кстати, Merck была единственным в нашей выборке «чудотворцем» с «другой» траекторией: у нее был период высокой относительной рентабельности с 1966 до 1977 г., хотя абсолютные значения ФР у нее неуклонно падали от чуть более 20 % примерно до 15 %. У Eli Lilly показатель ФР был очень устойчивым и колебался около 15 %, а оценки относительной рентабельности составляли 7–8 баллов. К концу 1970-х гг. рентабельность у обеих компаний была почти одинаковой.

Успехи Merck с 1966 по 1970 г. полностью соответствуют правилу «лучше» важнее, чем «дешевле», поскольку, хотя она и не имела очевидного перевеса над Eli Lilly в фармацевтическом сегменте, она имела низкий уровень диверсификации в немедикаментозном бизнесе, где ее приверженность правилу «лучше» важнее, чем «дешевле»

просматривается хуже. И в то же время бизнес Eli Lilly был сильно диверсифицирован там, где ее возможности завоевания сильной неценовой конкурентной позиции были значительно меньше по сравнению с фармацевтикой: действительно, компания Elizabeth Arden в сфере косметики была явно не столь сильным неценовым конкурентом, как Eli Lilly в производстве антибиотиков.

Что касается формулы рентабельности, общая выручка у Merck в 1976 г. была примерно в 1,2 раза больше, чем у Eli Lilly ($1,66 млрд против $1,34 млрд), но в фармацевтике Merck явно демонстрировала гораздо более агрессивный рост: в целом ее фармацевтический бизнес был примерно в 1,7 раза больше, чем у Eli Lilly ($1,4 млрд против $803 млн). В целом Merck оставалась приверженной фармацевтическому сегменту, но при этом она раньше и агрессивнее вышла на более прибыльные рынки за пределами США, и ее большие значения ФР в этот период в значительной степени объясняются соблюдением ею правила «лучше» важнее, чем «дешевле».

Показатели обеих компаний сблизились к середине 1970-х после уменьшения ФР в фармацевтическом секторе США в целом и усиления активности Eli Lilly на более выгодных неамериканских фармацевтических рынках, а также вследствие грамотного управления Eli Lilly своими нефармацевтическими предприятиями. Итак, корпоративные значения ФР у Eli Lilly оставались практически стабильными, в то время как у Merck они резко снижались: 1978 г. ознаменовал для нее начало статистически значимой полосы отсутствия 9-балльных оценок.

И здесь начинается наш рассказ об обновлении этой корпорации. Период 1978–1985 гг. в отношении рентабельности стал для Merck как бы периодом междуцарствия, в ходе которого она радикально изменила у себя ключевые процессы поиска новых лекарств, и эти изменения в конечном счете распространились на всю отрасль. При общем снижении рентабельности ее фармацевтического бизнеса и дома, и за рубежом Merck инвестировала значительные средства в НИОКР, взяв на вооружение совершенно новый подход, который с 1986 г. обеспечил ей длинный и почти непрерывный (17 лет из 18) ряд 9-балльных оценок.

Восстанавливая столь давние события в такой сложной организации, как Merck, легко поддаться соблазну представить тогдашние фактические результаты Merck как неизбежные. Наиболее правдоподобным нам представляется такое объяснение: тогдашнее руководство Merck видело, что рентабельность компании снижается и что ей не удается найти выгодные направления за пределами фармацевтического сектора. Поэтому весьма вероятно, что оно ощущало острую необходимость поиска путей активизации собственных исследований и разработок.

В том, что фармацевтическая компания пригласила в качестве консультанта университетского специалиста, не было ничего необычного. В начале 1970-х гг. исследователи Merck сотрудничали с Роем Вагелосом, в то время возглавлявшим факультет биохимии и отделение биологии и биомедицинских наук в Университете Вашингтона в Сент-Луисе. Мнения Вагелоса высоко ценились, потому что он превратил свой факультет в одно из самых продуктивных и уважаемых в мире учреждений в своей области{139}. Он довольно быстро вник в методики поиска и разработки лекарств, использовавшиеся в Merck, и отметил, что более глубокое понимание основных биологических механизмов действия лекарств может ускорить процесс поиска новых медикаментов.

Найдя общий язык с тогдашним генеральным директором Merck Генри Гэдсденом, в 1974 г. Вагелос стал руководителем Merck Research Laboratories (MRL). Вагелос явно намеревался перестроить работу лабораторий НИОКР в Merck в соответствии с академической моделью и заменить случайный поиск, основанный на химических законах, направленным поиском, основанным на понимании биологических процессов. Для того времени это намерение было революционным, поскольку предполагало отказ от вековых традиций поиска и разработки лекарств. Merck стала первой крупной фармацевтической компанией, сделавшей большую ставку на этот новый подход, причем под руководством человека, который, несмотря на все свои полномочия и достижения, не открыл ни одного препарата.