Как думают великие компании: три правила

Из этой совокупности выдающихся компаний мы и сделали выборку. И нашу выборку нельзя считать совершенно случайной. Мы выбирали компании из разных отраслей и настаиваем на значимости сравнений внутри каждой тройки. Поэтому мы не можем считать эту часть нашей методики пригодной для подкрепления утверждений о возможности обобщения. Как и во многих других случаях, окончательное суждение по этому вопросу не является категоричным, и вместо этого мы характеризуем степень, в которой наша выборка является репрезентативной для данной совокупности. Если вы сочтете это достаточно убедительным, вы увидите, что наши выводы могут иметь более широкое применение.

Во-вторых, эти выводы должны применяться за пределами совокупности, которая использовалась для их получения; то есть они должны иметь прогностическое значение. Существуют общепринятые методы оценки прогностической способности теорий, но, поскольку как минимум некоторые из выводов, сделанных на основании изучения конкретных случаев, неизбежно будут иметь качественный характер, создатели таких теорий – почти всегда последние, кто хотел бы их проверять.

Проблема и здесь кроется в неизбежных когнитивных искажениях (предубеждениях). Мы провели исследование, и на основании его результатов у нас сложились достаточно твердые представления о факторах, определяющих успех компании. Если вы представите нам данные по трем компаниям из отрасли, которую мы не проверяли, и попросите нас проверить, объясняют ли наши правила различия в показателях в этой тройке, мы неизбежно дадим не вполне объективный ответ просто потому, что мы сами построили эту теорию. И дело тут не в личной честности или нечестности, а в цельности метода. Как никто не аудирует собственные расходы, так и качественные теории не должны проверяться их создателями.

Поэтому мы, как и авторы любого другого известного нам исследования успеха, не можем претендовать на прогностическую точность. Самое большее – мы можем утверждать, что почти количественный характер нашей теории облегчит другим исследователям проверку наших правил на новых данных, и вероятность того, что это со временем будет сделано, повысится. Утверждение, что стратегия, используемая одной компанией, проста и прозрачна, по сравнению со стратегией, используемой другой компанией, более субъективно, чем утверждение, что одна компания в большей мере полагается на ценовую конкуренцию, чем другая. Утверждение, что компания поспешно разрушает собственную базу, кажется нам в меньшей степени доказуемым, чем утверждение, что рентабельность у одной компании выше, чем у другой, за счет ее преимуществ по валовой прибыли, обусловленных большими объемами, выраженными в единицах продукции.

С учетом этих оговорок, сдерживающих наш энтузиазм, мы можем продемонстрировать эффективность наших правил при оценке деятельности компаний в самых разных обстоятельствах, имеющей целью повышение рентабельности. Например, компания China Resources Enterprise Ltd. (CRE) управляет 4100 магазинами, используя 10 розничных брендов, по большей части китайских{174}. Она сталкивается с сильным и нарастающим давлением со стороны американских и европейских дискаунтеров, причем некоторые из них постоянно увеличивают свою долю на рынке.

China Resources Enterprise активно сопротивляется этому, причем, наверное, не совсем так, как можно было бы ожидать. Ее крупнейшие иностранные конкуренты (ни один из которых не является «чудотворцем») придерживаются стратегии низких цен, соглашаясь даже на норму прибыли в 2 %. Между тем CRE, делая акцент на ассортименте продукции и бренде, получает прибыли до 25 %. Кроме того, растущая популярность ее продуктов позволяет ей увеличивать свою долю на рынке и резервировать для себя большие площади в недавно открытых торговых центрах. Иными словами, столкнувшись с ценовой конкуренцией со стороны соперников, практикующих снижение затрат, CRE среагировала на нее в соответствии с правилами «лучше» важнее, чем «дешевле»

и увеличение доходов важнее сокращения расходов, и, по-видимому, успешно.

Но вернемся в США. Здесь компания Goodyear Tire & Rubber Co., кажется, выходит из депрессивного состояния, резко изменив курс как раз в соответствии с тремя нашими правилами{175}. Под руководством Рика Крамера, занявшего пост генерального директора в 2010 г., эта компания резко изменила свой ассортимент, перейдя от продажи дешевых шин в больших объемах к продаже более дорогой (и более разнообразной продукции) в гораздо меньших объемах: если в 2007 г. она продавала 40 % своих шин по цене $60, то сегодня продает 75 % своих шин по цене $130 и выше.