Читаем Как избавиться от комплекса неполноценности полностью

В нашем обществе беспокойство поощряется в той же мере, что и вина. А начинается все с того же – с отождествления беспокойства и заботливости. Если вы заботитесь о ком-то, сообщение об этом доходит до окружающих и тогда вы просто обязаны беспокоиться об этом человеке. Поэтому то и дело можно слышать фразы вроде «Разумеется, я обеспокоен, ведь это так естественно, если заботишься о ком-то» или «Как же мне не беспокоиться, ведь я люблю тебя». Таким образом, проявляя должную степень беспокойства в должное время, человек якобы доказывает свою любовь.

Беспокойство стало неотъемлемым элементом нашей культуры. Почти каждый из нас изводит чрезмерное количество моментов настоящего на беспокойство о будущем. И все напрасно! Ни один из этих моментов не способен ничего улучшить. По сути же беспокойство негативно отражается на эффективности текущих действий индивидуума. Более того, беспокойство не имеет ничего общего с любовью, ведь в основе любви лежат взаимоотношения, в которых каждая сторона имеет право быть кем пожелает и не признавать никаких обязательных условий, выдвигаемых другой стороной.

Представьте, что вы перенеслись в 1860 год, как раз накануне Гражданской войны в США. Страна готовится к военным действиям, население Соединенных Штатов составляет около тридцати двух миллионов человек. У каждого из этих тридцати двух миллионов есть сотни причин для беспокойства, и множество времени они проводят в терзаниях перед будущим. Их беспокоит война, цены на продукты, засуха, состояние экономики, словом, все те вещи, о которых все мы беспокоимся и сегодня. В 1975 году, спустя сто пятнадцать лет, все эти заботы отошли в небытие и все тревоги, даже помноженные на тридцать два миллиона, и на самую малость не изменили того, что сегодня стало уже достоянием истории. Это же справедливо и в отношении ваших собственных моментов беспокойства. Разве сейчас, когда земля заселена совершенно новыми людьми, эти ваши мгновения, заполненные тревогой и беспокойством, хоть в чем-то отличаются от тех, прежних? Ни в чем! И разве они, не в пример прежним, могут хоть как-то повлиять на события, вызывающие ваше беспокойство? Тоже не могут. А значит, эту зону следует удалить из сознания, иначе вы по-прежнему будете просто растрачивать драгоценные мгновения настоящего на поведение, не дающее вам абсолютно никакого положительного выхода.

По большей части человек беспокоится о вещах, управлять которыми он не в состоянии. Можно сколь угодно долго изводить себя мыслями о войне, о состоянии экономики или о возможности заболеть, но все эти тревоги не способны ни принести мир, ни дать возможность преуспеть, ни вылечить. Ибо влияние индивидуума на подобные события слишком ничтожно. Более того, катастрофа, так долго занимавшая его мысли, на деле нередко оказывается менее ужасной, чем представлялось.

Как-то мне пришлось в течение семнадцати месяцев проработать с неким Гарольдом, которому было тогда сорок семь лет. Его тревожила перспектива увольнения из-за отсутствия работы и, как следствие, неспособность прокормить семью. Это был человек, который буквально понуждал себя беспокоиться. Он начал терять вес, потерял сон и стал часто болеть. В юридической консультации мы говорили ему о тщетности беспокойства и рекомендовали научиться получать удовольствие от настоящего. Но Гарольда было не сбить с его позиций, он чувствовал, что просто обязан ежедневно волноваться по поводу неотвратимости предстоящей катастрофы. В конце концов, после нескольких месяцев мучительного ожидания, он и в самом деле получил уведомление об увольнении и впервые в жизни стал безработным. В течение трех дней он нашел новое место, причем платили там больше, да и сама работа приносила ему гораздо большее удовлетворение. Чтобы найти новое место, он задействовал весь свой запас обязательности. Неустанные поиски продолжались недолго. И все его волнения оказались напрасными! Семья не голодала, сам Гарольд не успел пасть духом. Как это часто бывает, бередящие душу видения мрачной перспективы в голове Гарольда не реализовались в кошмарную явь, но, напротив, обернулись к его выгоде. Гарольд из первых рук познал всю тщету беспокойства и начал вырабатывать в себе беззаботное отношение к жизни.

Ральф Шенстайн в мудром эссе на темы беспокойства, опубликованном в «Нью-йоркер», дал такой иронический образ беспокойства.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес