Как построить карьеру руководителя. Золотые секреты министра

Самое интересное, что этот чертеж был подписан и конструктором, и ведущим специалистом, и заведующим сектором, и начальником отдела, и заместителем главного конструктора и утвержден главным конструктором, а начальник конструкторского бюро красиво и прилюдно всем врал. Все просмотрели такую мелочь. К этому привела надстройка, или наслойка, специалистов. Допустим, есть специалист, ведущий специалист, главный специалист, заместитель начальника отдела, есть завсектором, есть начальник отдела, замначальника управления и начальник управления. Так, практика показывает, только один специалист исполняет, готовит документ, а все остальные «очень заняты» всякими, в том числе и личными, делами. Все они подписывают не глядя. Поэтому чем их меньше, тем лучше.

Резюме: Чем больше сотрудников подписывают и согласовывают проект или документ, тем бо́льшая вероятность, что там будет допущено много ошибок. Ибо, как правило, готовит документ какой-нибудь новичок, вчерашний выпускник, а все остальные не глядя подписывают.

Поэтому необходимо:

а) Дотошно проверять, несмотря на согласования, и демонстративно привлекать невнимательных и халатных сотрудников к ответственности, чтобы вырабатывать настороженность.

б) В своих отделах до минимума по должностям сократить ступени: младший, старший, главный и т. д. В отделе всегда должно быть только одно направление, поэтому – никаких замов. Лучшая схема: один начальник, а все остальные – главные специалисты.

Доверяй, но проверяй

Вся суть о контроле. Перед каждым праздником мы приводили в порядок округ – это практически полуторамиллионный город. Я объезжал и требовал, чтобы главы районов проводили совещания, приглашали директоров, требовали от них наведения порядка, ставили задачи, издавали распоряжения, отправляли туда контролеров (жилищную инспекцию, административную инспекцию).

Едем мы в районе Печатники с главой района Геннадием Лифинцевым. Вдоль Шоссейной улицы длинный забор, ржавый. Говорю: «Что за елки-палки? Время-то, майские праздники уже наступают, почему такую большую работу никто не выполнил?» Он мне говорит: «Владимир Борисович, сто раз им говорил, ну не делают, я им хребет поломаю». Смотрю, ворота на территорию открыты. Заезжаем, заходим в контору, на территории строительная техника, крупное предприятие. Нас пропустили к директору, префекту он очень обрадовался. Я на расстоянии: «Что это за фокусы? Почему вы до сих пор не покрасили уличный забор, который формирует облик города? Ведь вам сто раз говорили и глава района, и инспекции». Он смотрит на меня и руками разводит: «Владимир Борисович, вы знаете, как я вас уважаю, хоть бы кто-то одно слово сказал, мы тут заняты своими проблемами, ну хотя бы кто-то сказал, что нужно покрасить. Мне покрасить ничего не стоит – один-два дня, и это вообще не проблема». Лифинцев при этом стоял рядом и готов был под землю провалиться. Я развернулся к нему и говорю: «Спасибо, спасибо, поздравил с наступающими праздниками», – руку пожал и уехал. На следующий день специально свернул на улицу Шоссейную – забор был хорошо выкрашен.

Мораль сей басни такова: «Доверяй, но проверяй». Как правило, подчиненные приукрашивают свои результаты, врут, и здесь оказался такой случай.

Если говорить о наведении порядка на территории, как показала моя практика, глава определяет всем предприятиям и организациям зону площадью 6–10 м для благоустройства и приведения в порядок: озеленить, украсить цветами. Это декларативно формализует какой-то порученческий документ, можно поддержать решением совета депутатов. Практика показывает, что 50 % директоров предприятий и организаций приводят сразу все в порядок, после первого поручения или просьбы, 25 % это делают после второго напоминания, то есть 75 % территории района (округа) сразу приводится в порядок. Оставшиеся 25 % будут игнорировать, обходить и так далее. Тогда это необходимо сделать своими силами тем организациям, которые должны приводить в порядок район.

Резюме: Доверяй, но проверяй, обязательно с личным выездом на место. Системный личный контроль на местах на 100 % исключает желание подчиненных искажать информацию и во много раз повышает эффективность их работы.

Мохеровая кофта

Работая на заводе «Электроаппарат», я был начальником цеха. Это достаточно крупный завод, на нем, включая филиалы, работало около 16 тысяч человек, целое государство, а точнее, целый город. И вот пришел новый директор, Иван Иванович Незенко. Он был большой оригинал и не признавал никакие другие цвета, кроме белого и голубого, перекрасил весь завод. Ему даже кличку дали: «Голубой Иван Иванович», потому что до него цеха были ржавые, коричневые, рамы серые, темные, оборудование темное, засаленное, зеленое – как-никак заводу уже 25 лет. А он велел все обновить, перекрасить в голубой и белый. Других цветов он не признавал: про желтый, например, говорил, что на него даже муха не садится.