Как преодолеть лень, или Как научиться делать

Межпланетные зонды доводятся до готовности в последний день перед стартом, хотя у тысяч высококлассных специалистов было на это три года.

Олимпийские стадионы, которые проектировали за десять лет до начала Игр, а начали строить за пять, встречают болельщиков запахом свежей краски — безошибочный признак аврала в ночь перед открытием.

И, конечно, дежурный пример — миллионы студентов, которые пытаются (и многим это удается) — за неделю усвоить полугодовую норму информации.

Мы становимся чрезвычайно энергичными, как только само дело становится животрепещущим и неотложным. Когда появляется очень срочное дело или истекают все установленные сроки, мы сразу, с самого утра, без всяких раскачек и отвлечений, лихорадочно хватаемся за работу.

В такие дни мы почти полностью изолируемся от окружающего мира. Люди, встречи, обычные дела перестают для нас существовать. Причем естественным образом, без волевых усилий, без обещаний себе: «Завтра я обязательно этим займусь» или «Больше не буду сидеть в интернете!».

Впрочем, главное — это конечный результат. Кого интересует, сделали вы свою работу за отведенные полгода или за последний месяц, достигли своей цели планово-поступательным движением или лихорадочным напряжением сил? Если человеку не дано жить по плану, то стоит ли желать невозможного и безуспешно заставлять себя работать «правильно»?

Давление сроков

В конце 90-х я был владельцем и одновременно редактором еженедельной газеты. Каждый номер выходил с моей передовой статьей. Передо мной не стоял вопрос, лень мне писать эту статью или нет. Статья должна была быть готова к среде — независимо от моего самочувствия, загруженности, желания, семейных, рабочих и прочих обстоятельств.

И статья появлялась, потому что не могла не появиться.

Иногда я с сожалением думаю: «Вот если бы я писал свои тексты (включая эту книгу) без спешки, если бы у меня было время на тщательное редактирование, то они наверняка стали бы намного лучше».

Но трезвый голос возражает: «Если бы у тебя было время, не исключено, что ты бы вообще ничего не написал. И созданные тексты — это единственно возможный компромиссный результат, который можно получить в борьбе между ленью и текучкой и необходимостью выдать хоть что-то к назначенному сроку».

Точно таким же образом работали и работают все, у кого есть жесткие и неотменяемые обязательства.

Достаточно вспомнить поистине героических литературных тружеников, которые писали для газет романы с продолжениями — эта форма была популярной в девятнадцатом веке.

К примеру, почти все романы Чарльза Диккенса выходили сначала в виде регулярных выпусков и уже потом — отдельными изданиями.

Автор начинал работу, имея в голову лишь приблизительный сюжет. Подобно сценаристам современных телесериалов, он зачастую и сам не знал, что именно будут делать его герои в главе, которую ему предстояло написать к следующему номеру.

Такая потогонная схема работы дисциплинировала писателей. Они не могли позволить себе творческих кризисов, лености, они были обязаны выдавать к сроку определенное количество слов.

И выдавали!

Разумеется, качество текстов при этом страдало, как качество любой работы, сделанной в спешке. Это заметно в романах Достоевского, Дюма, Бальзака, которые почти всегда работали в условиях цейтнота.

Но то же самое относится и к более прозаическим вещам — отчетам, проектам, контрактам, маркетинговым планам. Все они могли быть подготовлены лучше, если бы у нас было лишнее время.

И очень хорошо, что у нас нет этого лишнего времени: неидеальная, но законченная работа предпочтительнее отсутствующей идеальной.

Так уж мы устроены. И я предлагаю принять это как неизменяемую данность.

Когда я работал в банке, мы каждый год к 15 февраля готовили бизнес-план. Это серьезный документ объемом больше сотни страниц, с графиками, диаграммами, аналитикой и прогнозами. Поэтому еще за несколько месяцев до этой даты проводилось специальное совещание, на котором работа распределялась между управлениями — в соответствии с содержанием разделов плана.

И каждый год работа начиналась не в ноябре и даже не в январе, а в первых числах февраля. Мы пытались за две недели сделать то, на что отводилось три-четыре месяца.

И речь шла не об одном отдельном лентяе. Нет, в аврале участвовали 10-15 сотрудников из разных отделов, что лишний раз подтверждает: все люди одинаковы.

Понятно, что качество первой версии плана было ужасным. Высшее начальство ругалось и проклинало исполнителей. Но, по крайней мере, появлялся какой-то текст, а значит, уже было что переделывать и редактировать.

Еще два-три рабочих дня и ночи — мы не уходили из банка раньше полуночи — и буквально в самый последний час план был закончен, сброшюрован и внесен в кабинет нервничающего председателя правления.

Все остальные схожие задачи выполнялись по той же схеме и в те же сроки. Например, годовой план развития банка создавался за пять дней, включая доработки и обсуждения. Впрочем, руководству его подавали, как солидный аналитический документ, выстраданный в течение двух месяцев.