Как принять правильное управленческое решение

Спустя 15 лет после публикации труда Саймона его исследования продолжили Амос Тверски и Даниэль Канеман (Tversky & Kahneman, 1974). Они внесли важные уточнения, касающиеся влияния систематических предубеждений на человеческие суждения. Их работа заложила основу современного понимания суждений.

Исследователи обнаружили, что, принимая решения, люди прибегают к ряду упрощенных стратегий или эмпирических правил – «правилу большого пальца». Такие стратегии называются эвристиками. Направляя наши рассуждения, эвристики служат механизмами, позволяющими нам действовать в сложной обстановке принятия решений.

Вообще говоря, эвристики небесполезны, однако их использование подчас чревато серьезными просчетами. Основная задача нашей книги – описать и показать на примерах, как работают эти эвристики и какие предубеждения появляются у руководителей в результате их применения. Для этого мы рассмотрим всевозможные образцы эвристик и предубеждений, поясняя, как люди отходят от рационального принятия решений в частной и профессиональной жизни.

Новые открытия. Благодаря Саймону ограниченная рациональность стала объединяющим понятием для области поведенческих исследований принятия решений. Постепенно мы пришли к более четкому пониманию рамок человеческих суждений. Согласно работе Ричарда Талера (Richard Thaler, 2000) процесс принятия решений имеет два ограничения, не имеющих точного объяснения в теории ограниченной рациональности.

Во-первых, это недостаток самоконтроля – например, мы склонны придавать большее значение текущим проблемам, нежели будущим. Как следствие, наши сиюминутные устремления не всегда отвечают нашим же отдаленным интересам по целому ряду аспектов – возьмем, к примеру, типичное небрежное отношение к личным пенсионным накоплениям (мы коснемся этой проблемы в главах 6 и 9).

Во-вторых, Талер отмечает, что мы не так уж эгоистичны. Вопреки сложившемуся стереотипу о людях как субъектах экономики, заботящихся о личном обогащении, человеку на самом деле не все равно, какую выгоду получат другие (этот вопрос мы рассмотрим в главе 8).

Далее мы рассмотрим еще два ограничения человеческого суждения. В главе 4 обсудим понятие ограниченной осведомленности, в том числе широкую категорию всевозможных «слепых пятен» – распространенную тенденцию не принимать во внимание очевидную, важную и вполне доступную информацию, которая не бросилась в глаза сразу. Кроме того, в главе 8 поговорим об ограниченной этичности – так принято обозначать тот факт, что наше стремление соответствовать понятиям о нравственности может сталкиваться с неожиданными препятствиями.

Таким образом, эта книга систематизирует наши представления об ограничениях процессов принятия решений, в том числе – ограничениях рациональности, самоконтроля, эгоистичности, осведомленности и этики.

Введение в эвристики суждения

Давайте представим себе такую ситуацию:

Марла Бэннон, которая получает высшее образование в области компьютерных наук, разработала концепцию интернет-магазина. Многие из ее коллег говорят, что это лучшая концепция из когда-либо созданных. Однако у Марлы нет навыков вывода продукта на рынок. Она решает нанять выпускника программы MBA в области маркетинга с опытом интернет-проектов, чтобы тот разработал бизнес-план, с помощью которого можно будет привлечь венчурных инвесторов. «Правило большого пальца» подсказывает Марле сузить отбор до недавних выпускников MBA из шести лучших бизнес-школ. Как бы вы оценили ее стратегию?

Рациональный подход подсказывает, что решение Марлы ограничить поиск кандидатами из шести бизнес-школ неэффективно, поскольку такой поиск не будет исчерпывающим – он не сможет учесть лучших кандидатов, которые не окончили названные MBA-программы. Однако у этой эвристики есть и положительные стороны, и в первую очередь – экономия времени, которая может перевесить потенциальные потери от ограниченности выбора. Вот почему результаты применения данной эвристики чаще оказываются удачными, нежели провальными. Более того, экономисты утверждают, что люди используют подобные эвристики именно потому, что польза от экономии времени зачастую перевешивает ущерб от возможной потери качества принимаемого решения.