Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам

Покупателю не особо нужны пустые обещания сделать для них всё, что угодно. Для их гораздо важнее понимать, что и как будет поставлено за оговоренную сумму, а не отлавливать потом поставщика, заставляя его выполнять взятые на себя обязательства.

Часто бывает и так, что клиент, отчего-то легко отказавшись, настаивает на выполнении некоторых своих требований, с которыми продавец ранее не встречался. Обязанность менеджера по продажам организовать у себя в компании обсуждение этих требований, прийти с коллегами к пониманию, можно ли выполнить эти требования вообще, а если можно, то какими силами, и насколько нужно увеличить для этого окончательную цену. После подписания такого контракта, коллеги, ответственные за выполнение его различных аспектов, готовы к уникальным требованиям клиента, и знают, как их выполнить.

Покупатель быстро забудет, что переговоры по контракту были сложными, и потребовалось больше времени на его согласование, но он будет прекрасно помнить, что всё, что в нём прописано, было выполнено качественно и в оговоренные сроки. Довольный клиент будет заказывать снова и снова.

Сотрудничество со своими коллегами, глубокая кооперация с ними, делают менеджера по продажам сильнее.

С одной стороны, покупатель уверен, что каждое его требование было обсуждено и проанализировано на предмет выполнимости, и, если уж контракт подписан, он может быть спокоен за поставку. С таким менеджером по продажам покупатель готов строить долгосрочные отношения.

С другой стороны, коллеги понимают, что к их работе относятся с уважением, их компетенцию, опыт и знания принимают в расчёт и доносят до клиента. Такого менеджера по продажам они готовы поддерживать, обсуждать с ним рабочие вопросы и проблемы, а также делать для него и его клиентов чуть больше, чем для остальных.

В жизни сплошь и рядом встречаются ситуации, когда менеджер по продажам, как за щитом, укрывается за фразой: «Это требование заказчика», и стремиться заставить своих коллег исполнять довольно нелепые запросы покупателей, чему коллеги активно сопротивляются. Тогда следует апелляция к начальству, какие-то разборки и склоки. Я ни разу не видел, чтобы в таких стычках побеждала точка зрения продавца. Грамотный и заинтересованный руководитель прекрасно знает, как выстроены процессы в подразделениях его компании, видит, что требования клиента им противоречат, и он обязательно задаёт вопросы. Вопросы менеджеру по продажам. Что стоит за этими требованиями, действительно ли покупатель не может от них отказаться? Кто и как будет оплачивать выполнение этих требований? И т.д.

Вот тут и выясняется, что, если бы менеджер по продажам мог ответить на эти вопросы, то никакого конфликта с коллегами не было бы, а шло бы деловое обсуждение условий контракта, с привлечением служб и подразделений, как компании поставщика, так и компании покупателя.

По сути, менеджер по продажам зажат между Сциллой и Харибдой. Если он не может выстроить процесс переговоров с покупателем, то это неизбежно приводит его к конфликтам с собственными коллегами, с другой стороны, не выстроенные горизонтальные связи внутри собственной компании неизбежно приводят его к конфликту с покупателями.

Строить горизонтальные связи не сложно. В подавляющем большинстве компаний сотрудники разных отделов настроены к собственным продавцам доброжелательно и заинтересованы в их успехе, ведь деньги, которые все получают в виде зарплаты, в конце концов, приходят от клиентов, а клиентами занимаются продавцы. Всё что нужно менеджеру по продажам это прийти в соответствующий отдел и сказать – Ребята, у меня клиент вот такое требование выдвигает, что с ним делать будем? -, а затем обсудить предложенное решение с клиентом, а затем снова пойти к коллегам, и так до тех пор, пока все не придут к согласию. Работает волшебно.

Выводы из главы 2.

Менеджер по продажам ведёт переговоры всегда. Любые встречи с потенциальными или постоянными покупателями, а также со своими собственными коллегами, на которых обсуждаются любые вопросы касающиеся взаимодействия между двумя компаниями являются коммерческими переговорами.

Главной обязанностью менеджера по продажам является организация и управление процессом переговоров, в который может быть вовлечено большое количество людей с обеих сторон.

Во время переговоров должна быть в полной мере реализована одна из базовых компетенций продавца «слышать клиента»

. Для этого менеджер по продажам стремится контролировать ход беседы, задавая вопросы.

Наиболее развитой системой, которая трактует о том, какие задавать вопросы и когда, является метод СПИН.

Этот метод делит вопросы на ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие.

Ситуационные вопросы направлены на понимание текущего положения дел.

Проблемные вопросы исследуют трудности, беспокойства, недовольства – они призваны вскрывать скрытые потребности клиента.