Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

Я плюралист от рождения. Я убежден, что существует множество путей, ведущих к цели, и потому нет единственно верной логической структуры, по которой фасилитатор должен провести группу. Даже такую в общем-то понятную сущность, как цели следующего года, можно выводить из разных оснований: желания акционера, тренды рынка, проблемы текущего года, успех текущего года – или все это вместе…

Хорошо, единственно правильной логической структуры не существует, но тогда напрашивается вопрос: а влияет ли выбранная структура анализа на финальный результат? И если влияет, то в какой мере?

Допустим, мы использовали для разработки стратегии три разных подхода: сделали SWOT-анализ, построили модель Портера и просто включили интуицию и написали стратегию по наитию. Окажется ли результат более или менее одинаковым – или все же разным?

Когда много лет назад этот вопрос возник передо мной, я решил поставить эксперимент. Мы как раз разрабатывали стратегию для одного из клиентов. В самом начале сессии я сказал: «Давайте не будем тянуть время и сразу возьмем быка за рога. Предлагаю прямо сейчас выложить основные идеи на стол. Сделаем это так: представьте себе, что вы стали собственником компании. Какие три главные стратегические инициативы вы бы запустили?» (Вы можете спросить, почему я предложил участникам представить себя собственником, а не генеральным директором? По большому счету это непринципиально, но из роли собственника больше шансов выдвинуть действительно стратегические идеи.) Члены правления написали свои предложения на листочках, мы их обобщили, вынесли на стену – и я вернулся к изначальной повестке. Далее мы прошли классический процесс выведения стратегии (SWOT → видение → цели → барьеры → стратегические инициативы) и опять получили список инициатив. Да, он сильно пересекался с первоначальным вариантом – наверное, процентов на 70–80. Но вот эти дополнительные 20–30 %, появившиеся только во втором варианте, были очень ценными. Кроме того, после «большого логического круга» была выше внутренняя удовлетворенность и вовлеченность участников.

Хотя первичная генерация идей не дала весь окончательный набор стратегических инициатив, прием мне очень понравился: из начала процесса люди пытаются заглянуть в его конец и предложить – предугадать – целостный образ того, что появится в итоге. Я назвал этот прием методом гештальтного (целостного) анализа и стал его использовать – просить участников сессий в качестве первой активности сразу назвать главное в финальном результате: «А какие ценности точно должны быть? Запишите их на карточках», «А какую оргструктурную реформу провели бы лично вы?», «А какой главный приоритет следующего года вы бы выбрали?» и т. д. Затем мы обобщаем собранные идеи и только после этого начинаем движение по «большому логическому кругу». Мои ассистенты поначалу опасались: если мы все напишем уже в первые полчаса сессии, захотят ли люди работать дальше? На практике ни у одной группы ни разу не появились сомнения, что нужно выходить на «большой круг», и сама идея «вывалить на стол» те мысли, с которыми каждый пришел на сессию, а потом перепроверить и дополнить их с помощью более сложного анализа, людям понятна и близка.

Итак, большая часть идей (те самые 70–80 %) уже находится в головах участников, и для того, чтобы вычленить их и вынести на бумагу, никакая модель анализа не требуется. Так, может быть, эти 70 % – достаточный результат, а схемы – от лукавого? Насколько критичны 20–30 «добавочных» процентов? Велика ли на самом деле роль схемы?

В качестве ответа расскажу историю проекта по разработке стратегии в одной лесопромышленной компании.