Канбан. Альтернативный путь в Agile

Необходимость в ускорении можно сократить. Увеличение резервной мощности благодаря усовершенствованию пропускной способности, автоматизации или увеличению ресурсов повысит способность к реагированию. Более короткое время выполнения, высокая прозрачность и организационная зрелость – все это снизит необходимость в ускорении. Хорошие команды, усвоившие Канбан-подход, обычно не злоупотребляют ускоренными запросами. Например, в Corbis за весь 2007 год их было всего пять.

Как и в случае с плохо написанными требованиями, можно надеяться, что прозрачность процесса и полная информация о пропускной способности, времени выполнения и доле выполнения в срок повлияет на поведение партнеров выше по цепочке. Есть вероятность, что спрос будет сформирован так, чтобы с самого начала было понятно: требование лучше выполнить в рамках обычного класса обслуживания, а не в виде ускоренного запроса.

Один из способов вызвать такие изменения – договориться об ограничении числа ускоренных запросов, которые могут быть обработаны в любой момент. В Corbis этот лимит равнялся одному. Отказывая бизнесу в возможности ускорить все подряд, вы заставляете партнеров выше по цепочке (из отдела продаж или маркетинга) искать возможности и эффективно их оценивать. Если продажники получают комиссию, которая рассчитывается на основе получаемой прибыли, то невозможность ускорить запрос сильно ударит по ним.

Если это происходит из-за превышения WIP-лимита на ускоренные запросы, то в будущем они постараются собрать больше информации и вовремя разместить запрос, чтобы он мог попасть в обычный класс обслуживания. Это еще один пример внутренних мер, которые можно предпринять для косвенного влияния на выявляемые причины вариации. Изменение в системном дизайне, которое призвано сократить внутренние случайные вариации, оказывает влияние и на внешние вариации с выявляемыми причинами.

Нерегулярный поток

Уже упоминалось, что нерегулярный поток работы бывает вызван вариациями и со случайными, и с выявляемыми причинами. Вариации с выявляемыми причинами, воздействующие на поток, приводят к заблокированным заданиям.

Часто причинами заблокированных по выявляемым причинам задач становятся двусмысленные требования, а также очередь на доступ к общей среде или общему специалисту.

Блокированные рабочие единицы требуют строгой дисциплины и опыта в управлении проблемами и их разрешении, о чем говорится в главе 20. Есть два способа решения проблемы заблокированных рабочих единиц.

Первый восстанавливает поток за счет времени выполнения и даже качества. Вы можете восстановить поток, увеличив общий WIP-лимит – либо установив буфер напрямую, либо задав менее жесткие правила ограничения незавершенных задач: например, 3, а не 1,2 элемента в среднем на человека. Больший WIP-лимит подразумевает, что, пока одна задача блокирована, члены команды могут работать над остальными. Такой подход рекомендуется недостаточно зрелым организациям. Эффект от него прост и лишен драматизма. Время выполнения будет больше, но во многих отраслях это не составляет проблемы. Сильнее может оказаться и разброс вариативности, так что время выполнения окажется менее предсказуемым. Однако благодаря использованию канбан-системы оно все равно будет более предсказуемым, чем раньше. Главный недостаток использования больших WIP-лимитов в том, что так почти (или совсем) не создается внутренней напряженности, которая вызвала бы обсуждения и внедрение улучшений. Нет стимула к совершенствованию, эффект канбана как катализатора утрачивается.