Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Когда вы занимаетесь улучшениями, важен результат. Приступив к этой работе, сохраняйте терпение и работайте, пока не удастся сократить число занятых. Если ваша цель – сократить затраты времени на 15 секунд, подумайте о следующих возможностях: перенос зоны хранения деталей ближе к рабочей зоне, чтобы сократить время на хождение туда и обратно; использование небольших палет; установка таких кнопок, для которых достаточно одного касания; автоматизация процесса вынимания деталей из стеллажа или размещение инструментов у рабочего над головой. Сосредоточьтесь только на нескольких предложениях и продолжайте их обдумывать. Иногда проходит немало времени, прежде чем какая-то смутная догадка превращается в замечательную идею.

Другой важный момент – план улучшений должен быть стабильным. То, что улучшено, надо отразить в ваших стандартах как новые методы работы. Если все предложенные меры годятся только для определенной цели, то особой пользы для компании от них не будет. Если вы совершенствуете оборудование, оснастку, инструменты и желоба, проследите за тем, чтобы рабочие научились с ними обращаться. Выполняя стандартные операции по замене режущих инструментов и пресс-форм, делайте их тщательно до тех пор, пока рабочие не освоят эту процедуру. Пусть вас не успокаивает то, что у вас есть нормы: иногда они бывают несовершенными, а ваша работа как раз и состоит в том, чтобы их улучшать.

Ни один план улучшений нельзя реализовать без поддержки рабочих. Чтобы добиться понимания и помощи рабочих, обратите внимание на следующие два момента:

1. Рабочий должен знать, когда может ничего не делать. Попросите рабочих ничего не делать, когда у них остается свободное время. Например, время такта на линии – одна минута. Рабочий выполняет свою работу за 40 секунд. Следующие 20 секунд он должен просто стоять. Тогда каждый, включая самого рабочего, будет знать, что это время он простаивает. И когда со временем его нагрузка увеличится, это не вызовет у него сопротивления.

2. Когда вы сокращаете персонал, начните с тех, кто выше по положению. Кого вы снимаете со своей линии? Тех, кто выше по положению, или тех, кто неквалифицирован, неопытен или с кем трудно работать? Многие управляющие отстраняют последних, но в этом случае тот, кого сняли, никогда не повысит свою квалификацию и у него могут возникнуть негативные чувства по отношению к другим. Это плохо отразится на моральном состоянии остальных рабочих. И наоборот, когда первыми снимают тех, кто выше по положению, рабочие обычно относятся к этому с одобрением.

Глава 8

Высокое качество и безопасность

Главная цель – повышение качества

Основная цель производственной компании – это выпуск товаров высокого качества.

Сколько бы продукции компания ни произвела, если она плохого качества, ее никто не купит. Как бы дешево ни стоило ее производство, если она не будет продана, компания понесет убытки. Что касается автомобилей, то здесь большое значение имеет безопасность. Мы не можем забывать о качестве только потому, что слишком заняты или хотим сделать свои машины дешевле. Наводнить рынок подобной продукцией было бы антиобщественным поступком. И в результате компанию ждало бы банкротство.

Иными словами, наша первая задача – обеспечить качество. Руководствоваться какими-то другими соображениями и забывать о качестве – все равно что ставить телегу впереди лошади.

Какие из тех многочисленных операций, которые мы выполняем, обеспечивает качество?

В старые времена хорошим качеством мы были обязаны простому здравому смыслу и навыкам опытных рабочих. В условиях современного глубокого разделения труда качество обеспечивается стандартизацией операций, содержание которых, как правило, определяется с учетом существующих условий труда. Говоря коротко, сущность стандартных операций должна обеспечить требуемое качество. Однако даже при этом качество может сильно колебаться, и визуальный, и приборный контроль должны быть встроены в процессы наряду со стандартными операциями.

Если и в подобных условиях выпускается дефектная продукция, то это может означать одно из двух: рабочие не соблюдают инструкции по выполнению стандартных операций либо произошла поломка станка, повреждена пресс-форма или инструмент. Обсудим сначала первую проблему.

Иногда мы слышим от производителей, что после того, как были приняты какие-то меры по снижению трудозатрат, дефекты увеличились или с производственной линии было снято столько людей, что это привело к снижению качества. Ничего подобного происходить не должно.

Когда мы анализируем реальные случаи выпуска дефектной продукции, то обнаруживаем, что произошло одно из двух:

1. Рабочий либо в какой-то момент решил, что его нагрузка неоправданно возросла, и сознательно не выполнил то, что был должен, либо просто забыл это сделать. Иными словами, вместо того, чтобы устранить потери, он допустил упущение.