Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

Хорхе да Сильва, бразильский инженер, работающий в сталелитейной компании со штаб-квартирой в Южной Бразилии, рассказывает, как он научился использовать альтернативный подход, пытаясь повлиять на своих коллег в Хьюстоне, штат Техас:

«Мы разработали новый метод мониторинга безопасности на наших заводах, который отлично работал и требовал меньше трудозатрат, чем существующий метод. Наши латиноамериканские офисы находились в процессе внедрения нового метода, но наш офис в США сопротивлялся. Они считали, что используемый ими метод работает хорошо.

Мы пытались объяснить им, почему новый процесс так важен. Но нам никак не удавалось их убедить. Поэтому мы сделали очень детальную презентацию, в которой, слайд за слайдом, объясняли ключевые концепции нового метода. Но чем подробнее были наши объяснения, тем меньше отклика мы получали от североамериканской команды.

В конце концов я позвонил одному своему коллеге в США, Джейку Кудерли. Мы с Джейком вместе учились в начальной школе в Сан-Паулу и дружили многие годы. Джейк спросил: "А вы пробовали продемонстрировать пример внедрения нового процесса людям, принимающим решения в американском офисе?"

После этого разговора мы пригласили двух американских руководителей на наш бразильский завод, чтобы они сами увидели, как работает новый процесс мониторинга безопасности. Мы выделили два дня, чтобы показать им завод, дать возможность поговорить с рабочими на сборочных линиях и изучить производственную отчетность. Они получили по-настоящему хорошее представление о действующем процессе и задавали много вопросов. И когда они вернулись в США, дело сдвинулось с места. Теперь в США у нас работает такой же процесс мониторинга безопасности, как и в Бразилии.

Я сделал выводы из этого урока. То, что является убедительным в Бразилии, может не являться таковым в США».

Как понял Хорхе да Сильва, сторонники подхода «вначале практика» предпочитают сначала изучать практические примеры; они экстрагируют знание из этих примеров. Подобным же образом в процессе обучения им нравится использовать метод «бизнес-кейсов», когда они вначале читают описание реальной ситуации, касающейся бизнес-проблемы и ее решения, а затем делают из этого общие выводы.

Сторонники подхода «вначале принципы» тоже любят изучать практические примеры, но они предпочитают понять базовую концепцию до того, как переходить к ее применению. И для каждого, выросшего в культуре «вначале принципы», американский метод «бизнес-кейсов» может показаться очень странным. Один испанский менеджер сказал мне: «В Испании нас с детства учили, что каждая ситуация уникальна, и нельзя ожидать, что то, что произошло в одном случае, произойдет и в другом. Поэтому, когда от нас требуют рассмотреть ситуацию одного конкретного человека и сделать из нее общие выводы, это выглядит не только странным, но и немного глупым».

Адаптировать привычный стиль убеждения к предпочтениям аудитории может оказаться непростым делом. Но еще труднее найти правильный подход, если на вашей презентации одновременно присутствуют бразильцы, американцы, немцы и французы. Как сказал Йенс Хуперт, немецкий директор, работающий с Карой Уильямс в одном автоконцерне: «Моя сегодняшняя реальность – это больше не маленькая группа американцев или немцев, а широкое собрание людей со всего мира».