Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры компании. Сведения о каждой из проекций содержатся в следующих документах (разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны) (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Сведения о проекциях структуры компании

Характеристики системы управления

Что нужно знать о компании и ее системе управления, для того чтобы в дальнейшем выявить проблемы в системе управления и быть способным их устранить?

1. Виды деятельности компании, определяемые по ее продуктам (услугам).

2. Стратегия компании как совокупность ее целей и задач, направленных на достижение целей, и желательно планы по реализации задач (их может и не быть).

3. Характеристики внешнего окружения (поставщики, покупатели, партнеры, темпы роста отрасли).

4. Организационная структура компании (организационнофункциональная модель).

5. Основные бизнес-процессы, проекты, задачи и функции компании.

6. Характеристики персонала компании (возрастная, образовательная, квалификационная структура, динамика изменения численности).

При этом ключевой информацией для анализа является организационно-функциональная модель компании, а вся прочая информация необходима для проверки адекватности этой модели прочим характеристикам организации.

Организационно-функциональная модель компании

Организационно-функциональная модель (ОФМ) компании – это документ, описывающий организационную структуру (с определенной детализацией) и функции, выполняемые подразделениями компании.

Как правило, в ОФМ как документ включают следующие разделы:

• общая информация об организационной структуре (органиграмма и комментарии к ней);

• сферы ответственности высших должностных лиц;

• задачи и функции, выполняемые каждым из подразделений.

Детализация ОФМ производится до уровня подразделений самого нижнего звена. Если есть отдельные сотрудники вне состава подразделений, то они также должны включаться в ОФМ (например, внутренний аудитор).

Приложениями к ОФМ могут быть: штатное расписание компании; перечень функций, переданных на аутсорсинг.

Основные приемы оптимизации организационных структур

Очевидно, что проведение организационных преобразований может благоприятно отразиться на издержках компании (а может и неблагоприятно!). Какими изменениями в системе управления компанией можно сократить ее издержки?

В соответствии с уровнями организационной структуры приемы оптимизации также группируются по ним.

На уровне структуры по капиталу приемы оптимизации сводятся в основном к широко известным способам налоговой оптимизации и защиты бизнеса:

• применение различного рода оффшорных схем;

• разбиение компании на несколько юридических лиц с целью получения статуса малого предприятия, что дает налоговые льготы;

• применение трансфертных цен в расчетах между компаниями группы;

• и еще десятки различных приемов и хитростей.

Мы не будем заострять внимание на этих приемах, поскольку они, во-первых, достаточно подробно рассмотрены в соответствующей литературе, а во-вторых, могут оказаться довольно рискованными. Никто не горит желанием шить варежки где-нибудь под Читой?

На уровне структуры по управлению приемы оптимизации следующие:

1) устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;

2) построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;

3) централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;

4) изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

На уровне структуры по внутренним взаимодействиям приемы оптимизации тождественны способам оптимизации бизнес-процессов, что рассмотрено в соответствующей главе.

Говоря о приемах реорганизации структуры по управлению, хочется подчеркнуть, что эффект от них по большей части сводится к высвобождению неэффективно используемых ресурсов. Причем под ресурсами понимается не только и не столько численность персонала, но в особенности затраты рабочего времени, ранее тратившегося нерационально. И задача управленцев будет состоять в том, чтобы направить высвободившиеся ресурсы в нужное русло.

Особенности применения оптимизирующих приемов