Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

Основное достоинства аутсорсинга – снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

Централизация либо децентрализация функций управления. Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация – это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Развилка «централизация/децентрализация»

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то – децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 4.4.

Таблица 4.4. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса. Переход к другому типу оргструктуры – это довольно серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

Мы не будем приводить конкретные инструкции для таких переходов, да их и не может быть в принципе, поскольку каждый подобный проект является уникальным. При этом основная задача – спроектировать целевую систему управления компанией.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 4.5).

Таблица 4.5. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

• принципиальные направления изменений мы определяем эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;

• детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;

• «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления. В моей практике был подобный случай. Мы проектировали организационную структуру для крупной распределительной сетевой компании. По всем канонам, в частности, в ней должна быть должность заместителя генерального директора по персоналу (ранее не существовавшая), подразумевающая соответствующую компетенцию и круг обязанностей. Однако заказчик при рецензировании проекта организационной структуры ясно дал понять, что на эту должность у них кандидатов нет и в ближайшие полгода такого человека они просто не найдут. К сожалению, от такой идеи пришлось отказаться.

Общий алгоритм проектирования новой системы управления