Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши покупатели

Конечно, живые тесты – испытания продукта в реальных условиях – не могут проводиться в национальных масштабах. Существуют разные уровни тестирования, начиная от замены определенных продуктов на полках одного магазина и до более сложных мероприятий. Да, спектр маркетинговых инструментов в этом случае ограничится масштабами испытания (не имеет смысла разрабатывать телевизионную кампанию для поддержки тестовых продаж в одном-единственном магазине), а производство малых объемов продукции может стоить непропорционально дорого.

Чтобы проверить идею, надо запустить ее в реальные условия и понаблюдать, что произойдет (с достаточно безопасного расстояния). Как бы заманчиво ни было считать, что некую абстрактную концепцию можно представить большой или маленькой группе потенциальных клиентов и получить их безошибочную оценку, такое невозможно.

Поэтому сложность состоит в том, чтобы разработать подходящие тесты для проверки новых идей и альтернативных вариантов. Владельцам онлайн-магазинов особенно удобно оценивать, что происходит, когда они меняют на своих сайтах элементы дизайна или ассортимент товаров. Они могут даже пользоваться сплит-тестами, которые случайным образом перенаправляют их посетителей на различные версии сайта. Если опросить покупателей, они никогда не скажут, что хотят ограничить свой выбор, а если вы уберете некоторые товары, они вряд ли радостно заявят, что оставшихся вполне достаточно. И все же именно к такому выводу пришел один мой клиент, владелец магазина. Когда он убрал из торгового зала все лишнее, люди стали проводить там больше времени, лучше ориентироваться в товарах и более высоко оценивать каждый из них.

Еще одно преимущество живых тестов: на удивление часто что-то срабатывает совсем не по той причине, которую изначально предполагали. В этом случае идея, которая категорически не понравилась покупателям в ходе опроса, может сработать благодаря побочным эффектам, которые они сначала не заметили. Психолог, исследователь торговой среды Пако Андерхилл вспоминает, как однажды его попросили провести анализ выкладки товаров в супермаркете для одного производителя газированных напитков. Когда он приехал в магазин, товары были свалены в кучу на полу, а не расставлены, как полагается. Он попросил оставить все как есть, и после наблюдения за покупателями в течение дня обнаружил, что многие из них обращали внимание на валяющиеся товары – те, которые обычно стояли на фирменной стойке компании.

В моей практике был случай, когда клиент не мог изменить поведение покупателей в своем магазине, но мои советы натолкнули его на мысль о причине успеха конкурента: в том магазине был крайне удачный интерьер – правда, созданный специфическим из-за нехватки места. Он оказался прав, и тот магазин стал образцом для последующей перепланировки.

Малый бизнес сталкивается с такими «парадоксами» постоянно. Писатель и бизнес-консультант Дейв Лахани вспоминает об уроке, который он получил будучи в 1990-е годы владельцем магазина компьютерных комплектующих. Обычно он раскладывал детали по полкам так, чтобы покупатели могли легко найти то, за чем пришли. Но однажды опоздал к открытию и не успел рассортировать новый товар. Он увидел, что люди «будто с ума сошли», роясь в изобилии коробок в поисках того, что им нужно. Поскольку на товарах не было ценников, он предложил покупателям самим называть цену, и обнаружил, что она почти всегда оказывалась минимум на 25 % выше обычной магазинной цены.

Когда-то я работал в отделе маркетинга одной сети ресторанов и отвечал за ассортимент напитков. Взглянув на показатели продаж и цифры себестоимости, я заметил что-то странное: пиво, закупочная цена которого была на 15 % больше других, давало самую меньшую прибыль. Я предложил заменить то пиво другим, которое мы могли покупать на более выгодных условиях: его производитель изо всех сил старался привлечь нас к партнерству и потому уступал в цене. Директора, однако, сильно обеспокоились. Пиво, которое я предлагал заменить, было самым популярным в стране, и они попросили меня сначала выяснить, как отнесутся к переменам клиенты. Несмотря на то что я также отвечал и за маркетинговые исследования, я настаивал, что нет никакого смысла их спрашивать. Ну какой вопрос мы могли задать?

«Хотите ли вы, чтобы мы убрали из ассортимента ваше любимое пиво?»

Очевидно, что они ответили бы: «Нет».

«Что вы сделаете, если мы все-таки уберем его?»

«Пойдем в другое место!»

Опрос с легкостью заставил бы менеджмент отказаться от моего потенциально прибыльного решения. И не было никаких оснований считать, что кто-то приходит в наши рестораны исходя из того, какое пиво у нас представлено. Я убедил компанию испытать это сначала в одном регионе. Когда мы изменили ассортимент, объем продаж остался на том же уровне, но доходы значительно возросли за счет прибыли от замены дорогого пива более дешевым. Вскоре изменения без всяких проблем ввели во всех ресторанах сети.