Роберт Каплан, Дэвид Нортон

Организация, ориентированная на стратегию

The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment

Robert S. Kaplan, David P. Norton

Реализовать стратегию

В индустриальную эпоху стоимость компании создавалась по большей части за счет материальных активов, превращения сырья в конечный продукт. Но лишь за десятилетие с 1982 по 1992 год доля балансовой стоимости, созданной таким образом, в рыночной стоимости компаний снизилась почти вдвое – с 62 до 38 %. И уже тогда ей пророчили лишь 10–15 % к концу XX века.

В информационную эпоху залогом успеха стало управление стратегиями, которые базируются на нематериальных активах: взаимоотношениях с клиентами, инновационных продуктах и услугах, высокоэффективных оперативных процессах, информационных технологиях и базах данных, навыках и мотивации персонала.

Но оказалось, что прекрасно продуманной стратегии создания стоимости компании недостаточно. Гораздо важнее – способность ее реализовать. Именно здесь компании сталкиваются с наибольшими трудностями. Как заставить организацию действовать согласно стратегии, словно единый целеустремленный механизм? Дэвид Нортон и Роберт Каплан нашли ответы на эти вопросы.

Новые условия деятельности компаний в информационную эпоху, когда конкурентные преимущества в большей степени стали основываться на нематериальных активах, потребовали и новой системы оценки результатов. Еще в начале 1990-х авторы разработали для этого сбалансированную систему показателей, которая и стала ключом к созданию концепции стратегически ориентированной организации.

Опыт компаний, внедривших сбалансированную систему показателей, говорит о том, что она позволяет не только адекватно оценивать деятельность, но и воплощать в жизнь стратегические планы. А анализ этого опыта помог авторам вывести пять принципов стратегически ориентированной организации и понять, как именно использовать сбалансированную систему показателей для реализации этих принципов.

5 принципов стратегически ориентированной организации

Стратегия каждой компании уникальна и требует различных организационных изменений для ее реализации. Поэтому процесс создания стратегически ориентированной организации не универсален. Но в его центре всегда лежит стратегия.

1. Перевод стратегии на операционный уровень. Чтобы стать центральным звеном менеджмента, стратегия должна ясно и доходчиво информировать о поставленных целях и способах их достижения в контексте деятельности компании. Для этого общие стратегические положения должны быть переведены в цели, гипотезы, показатели и задачи.

2. Создание стратегического соответствия организации.

Только совместная слаженная деятельность ведет к выдающимся результатам. Для этого стратегии множества разрозненных подразделений должны быть органично и действенно взаимосвязаны. А если речь идет о корпорации, то не для того ли она существует, чтобы создавать синергию своих составляющих?

3. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника. Стратегия должна реализовываться на всех организационных уровнях. Без активного участия каждого сотрудника этого не достичь. Но чтобы вносить вклад в общие усилия, во-первых, работник должен понимать стратегию и знать, как именно он может способствовать ее реализации на своем участке. Во-вторых, необходимо, чтобы он был заинтересован в достижении стратегических целей.

4. Стратегия как непрерывный процесс. Реализация стратегии – это не разовое мероприятие. И не стоит рассчитывать на успех, если обсуждение стратегии не включено в повестку ни одного совещания руководства. Реализация стратегии требует не только тактического, но и стратегического менеджмента.

5. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров. Успешная реализация стратегии требует изменений во всех составляющих компании. Инициирование и координация этих изменений – задача тех, кто стоит у руля. Насколько они активны в этом, настолько изменения и произойдут. В частности, готовы ли они сами меняться?

Принцип 1. Перевод стратегии на операционный уровень