Ключевые идеи книги: Управляй своей судьбой или этим займется кто-то другой. Как Джек Уэлч заработал $400 млрд, преобразовав GE. Ноэль Тичи, Стратфорд Шерман

• Первая нить – техническая. Это касается не технологии, а техники – обыденной разработки стратегии и принятия решений руководителями, то есть приобретения, отчуждения и реорганизации подразделений.

• Вторая нить – политическая. Сюда входят вопросы властных отношений между людьми: наем и увольнение, замена противников союзниками, привлечение независимо мыслящих людей к совместной работе.

• Третья нить – культурная. Это самая сложная область корпоративного управления. Речь идет об изменении ценностей и убеждений (иногда даже плохо осознаваемых), которыми руководствуется команда любой организации.

Уэлч для достижения целей использовал все имеющиеся в своем распоряжении средства. В технической сфере, например, компания призвала операционные подразделения разработать процедуры вознаграждения тех сотрудников, кто действует в соответствии с ценностями GE. В политической сфере Уэлч действовал, назначая преданных союзников во главе сопротивляющихся изменениям предприятий. А в культурной сфере он способствовал общекорпоративным дебатам о том, какими должны быть ценности GE. В совокупности такие методы должны превращать новые идеи в общепринятые привычки.

Поддержка «институтов»

История показывает, что без поддержки полиции, средств массовой информации и школ революция почти наверняка потерпит неудачу. У корпораций есть эквиваленты полиции, СМИ и школ.

«Школой» в GE был Кротонвилль. Это первая крупная внутренняя бизнес-школа, которая по-прежнему остается самой престижной в корпоративном мире. Ее успех породил подражателей по всему миру, от школы Sands Point School IBM до Института развития менеджмента Hitachi в Японии. Определяя самые эффективные методы GE, систематизируя их и обучая им менеджеров, Кротонвилль значительно укрепил репутацию компании как лидера в науке управления. Он популяризировал множество инновационных идей, включая стратегическое планирование и управление целями. Сама идея подготовки руководителей, которая сегодня кажется элементарной, зародилась там в 1950-х годах.

«СМИ» включали в себя выступления руководителей и различные публикации: от внутренних журналов для сотрудников до корпоративного годового отчета. Осознавая важность средств массовой информации, Уэлч сам пишет все свои речи, готовит собственные диаграммы и импровизирует свои выступления в Кротонвилле.

«Полиция» GE состояла из команды отдела стратегического планирования и финансов, члены которой проверяли каждое решение по операциям, контролировали распределение капитала и имели репутацию профессиональных оракулов и придир.

Драма в трех актах

Другая метафора, обозначающая бизнес-процесс, – театральное действо. Мы представляем корпорации как машины, но на самом деле они больше похожи на театральные труппы. В корпоративной среде рождаются идеи, ведется диалог, действуют люди как актеры, у каждого из которых своя роль. Менеджеры компании являются частью ансамбля, демонстрируя свои навыки и харизму во время выступления.

Корпоративная революция – это особый тип драмы (возможно, даже трагедия, включающая в конце катарсис и пронизанная надеждой на счастливый конец). Главные герои этой драмы – люди, которые ищут перемены и приводят в движение сюжет. Неизбежно появляются противники – те, кто крепко держится за старые принципы компании.

В борьбе за перемены участвуют не только эти две стороны, но и тысячи людей: рядовые сотрудники, поставщики, партнеры, клиенты… Им всем приходится справляться с горем и чувством потери, поскольку старые пути, которые они знают, исчезают. Конец трансформации взволновывает и приводит к ощущению возрождения. Затем цикл должен начаться снова.

Драма эта трехактная. В отличие от театральных, эти три акта обычно пересекаются, но каждый неизменно зависит от предыдущего.

Акт первый. Пробуждение. Спящая организация пробуждается: осознает необходимость перемен. Первый акт обычно оставляет рабочих и младших менеджеров в замешательстве и отчаянии, потому что разрушается привычное и удобное, а новая основа для эмоциональной безопасности пока не создается.

Уэлч в это время сосредоточился на технической части ТПК. Сначала его идеи приняли форму требований, например «Быть № 1 или № 2 на своем рынке!». Те подразделения GE, которые не могли выполнить эти требования, были проданы. Те сотрудники, которые не приняли новый курс на изменения, были уволены.