Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

В начале 1980-х гг. новый главный исполнительный директор (СЕО) General Electric Джек Уэлч обратился за советом к гуру в области менеджмента Питеру Друкеру. В ответ на его просьбу тот задал ему два вопроса. «Если бы у вас еще не было этого бизнеса, занялись бы вы им сегодня? Если ваш ответ является отрицательным, что вы собираетесь теперь делать с этим бизнесом?»

Обдумывание Уэлчем этих вопросов привело его к созданию своей корпоративной стратегии: каждый вид бизнеса в GE должен занимать первое или второе место в своей области. Если этого нет, необходимо принимать меры: повышать рейтинг до указанного уровня, продавать бизнес или закрывать его.

Его стратегия оказалась успешной, хотя и жесткой. «Нейтронный Джек», как прозвали Уэлча, за первые четыре года своей работы в должности СЕО уволил около четверти персонала GE и каждый год расставался с менеджерами, чьи показатели деятельности были недостаточно высокими. Однако это дало свои плоды: за 23 года руководства компанией ему удалось увеличить ее рыночную капитализацию в 30 раз. К тому же GE стала самой крупной по стоимости компанией мира.

Корпоративная стратегия редко реализуется в таком предельном варианте. Однако ее основная цель в любом случае остается одной и той же: оптимизировать корпоративный портфель, чтобы добиться максимальной стоимости для акционерной группы.

Инструменты корпоративной стратегии предназначены для изучения разных аспектов бизнес-стратегии. Если в основе бизнес-стратегии лежит попытка определить, каким образом бизнес может добиться устойчивого конкурентного преимущества, то корпоративная стратегия стремится получить ответы на три главных вопроса.

1. В какие виды бизнеса следует инвестировать (на что нужно тратить ваши редкие ресурсы)?

2. Какие виды бизнеса следует удалить из вашего портфеля или, наоборот, добавить в него?

3. На каких общих для всех видов бизнеса ресурсах или характеристиках следует сосредоточить основное внимание?

Вторым из этих вопросов мы займемся при рассмотрении следующего инструмента – создания стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов. Третьим – когда перейдем к ресурсному обоснованию стратегии. В этом же параграфе мы займемся изучением того, в какие виды бизнеса целесообразно инвестировать.

Вы уже знакомы с инструментами, нужными для решения этой задачи. До этого вы ими пользовались для определения оптимального баланса продуктовых/рыночных сегментов для отдельного бизнеса (см. раздел 6). Теперь же вы познакомитесь с тем, как некоторые из этих инструментов можно использовать для определения оптимального баланса видов бизнеса, имеющихся в рамках всей корпорации.

Основные из них повторно показаны на рис 59.1. Это:

• матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey

), см. инструмент 36;

• матрица роста/рыночной доли (Бостонская консалтинговая группа), см. инструмент 37;

• матрица стратегических условий (Arthur D. Little), см. инструмент 40.

С помощью этих инструментов вы разберетесь с тем:

• в какие виды бизнеса вам целесообразно инвестировать;

• какие виды бизнеса вам следует сохранять и улучшать показатели их деятельности;

• от каких видов бизнеса вам лучше избавиться;

• в какие виды бизнеса вам целесообразно войти самостоятельно или через поглощение.

Как пользоваться этим инструментом

Вам следует пользоваться набором этих инструментов так же, как и до этого (см. раздел 6), только везде заменить слово «бизнес» на «сегмент».

Однако есть один аспект, отличающий корпоративную стратегию от бизнес-стратегии: в ней есть возможность покупки и продажи отдельных видов бизнеса. Конкретные инструменты, применяемые при слияниях, поглощениях и союзах, разбираются в следующем подразделе, но основные положения корпоративной стратегии, связанные со слияниями и поглощениями (mergers and acquisitions – M&A), полезно рассмотреть уже здесь.

Рис. 59.1.

Инструменты для планирования корпоративной стратегии

Рис. 59.1 (Окончание)

Существуют три основных вида стратегий M&A.

1. Горизонтальная интеграция: вы объединяетесь с аналогичным производителем, который является вашим прямым или косвенным конкурентом, чтобы упрочить совместную конкурентную позицию.

2. Вертикальная интеграция: вы объединяетесь с организацией, которая в цепи стоимости действует либо выше вас, либо ниже вас, чтобы получить более сильный контроль над рынком.

3. Диверсификация: вы объединяетесь с участником вообще из другого рынка, но с которым у вас значительная совместимость по ресурсам или характеристикам, чтобы добиться выгод за счет синергии.