Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Тис, Пизано и Шуэн предполагают, что создание стоимости в условиях быстрых технологических изменений в огромной мере зависит от степени совершенствования внутренних технологических, организационных и управленческих процессов, происходящих в самой фирме. Выявление новых возможностей и умелая организационная деятельность, чтобы правильно воспользоваться ими, может принести больше добавленной стоимости, чем «занятие стратегией», т. е. в бизнесе нужно себя вести так, чтобы конкурентам было сложнее, чтобы их затраты росли и чтобы на рынке не появлялись новые участники.

Как пользоваться этим инструментом

1. Определите динамические характеристики.

2. Оцените:

• их относительную важность;

• свои относительные сильные стороны.

3. Объедините обе оценки.

4. Проработайте стратегические условия.

В принципе, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, вам следует инвестировать в ваши отличительные динамические характеристики.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к нему при работе над корпоративной или бизнес-стратегией, чтобы определить, какие из ваших характеристик действительно являются отрицательными и динамическими и поэтому заслуживают целенаправленных инвестиций.

Когда следует проявлять осторожность

Тис, Пизано и Шуэн являются открытыми сторонниками ресурсной школы. Здесь также лучше всего объединить ресурсный подход, ориентированный вовнутрь, с внешней сфокусированностью и изучением отрасли/рынка в духе Портера и только после этого делать какие-то стратегические выводы.

69. Заблаговременно подготовленные и неожиданные стратегии (Минцберг)

Инструмент

«А теперь кое-что совершенно другое», – в данном случае могла бы заявить группа «Монти Пайтон». После знакомства с большой группой инструментов, предложенных сторонниками ресурсной школы стратегии, мы теперь обратимся к известному иконоборцу – Генри Минцбергу из Университета Макгилла.

Не являются ли на самом деле все эти занятия со стратегией пустой тратой времени? Или, что еще хуже, не могут ли они привести к неправильным действиям?

Не является ли стратегическое планирование слишком ограничивающим, слишком структурированным, слишком аналитическим, слишком централизованным занятием, выполняемым слишком большим числом людей, которые хотя и являются умными, далеки от места, где происходят реальные события – от «переднего края»?

Не было бы лучше, если стратегией занимались бы линейные менеджеры, реагирующие на события по мере того как они случаются и наблюдающие их своими глазами, т. е. люди, непосредственно берущие на себя риски, проверяющие состояние рынка, изучающие на практике возникающие возможности?

Минцберг считает, что стратегия должна быть в той же степени неожиданной, в какой она заблаговременно подготавливается (см. рис. 69.1). Стратегическое планирование остается полезным, но оно должно стать:

• более децентрализованным;

• более интуитивным.

Всеми этими вопросами лучше могли бы заниматься менеджеры, а не специалисты по стратегиям. На зрелых рынках составленные пятилетние планы уже через год могут устареть, а в технологичных отраслях это может произойти еще раньше, когда «еще чернила на документе не высохнут».

Рис. 69.1.

Заблаговременно подготовленные и неожиданные стратегии

Отраслевые границы становятся более подвижными, цепь ценности, с одной стороны, – менее рассредоточенной, а с другой – более общей для использования. События типа «черный лебедь» (см. инструмент 87) нарушают планы в наши дни чаще, чем в прошлом. Из-за этих и других причин отраслевой анализ может быть излишне растянутым и даже вводить в заблуждение.

В этих условиях фирмам нужно быть «быстроногими» и стратегически гибкими, а организациям – структурно становиться «адхократными», т. е. предельно неформальными и оперативно меняющими форму, с плоскими иерархиями подчиненности, децентрализованным принятием решений, небольшими проектными командами и подходящими механизмами связи с другими организациями, что в целом является вариантом, совершенно противоположным бюрократическому.

Стратегия должна возникать во времени, реагируя на то, как намерения сталкиваются с меняющимися реальностями и сами из-за этого становятся другими. Это вариант неожиданной стратегии. Он больше отражает то, как все происходит на практике.

Как пользоваться этим инструментом

Применяйте его независимо от того, какими основными инструментами, описываемыми в этой книге, начиная от подхода HOOF до прогнозирования спроса (раздел 3), от «Солнц и туч» (см. инструмент 83) до конкурентных матриц (разделы 5–7) и ресурсных вариантов (раздел 8), вы пользуетесь.