Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Граттон задавала интересующие ее вопросы в 57 компаниях, от Adidas до Unilever, от British Petroleum до Goldman Sachs, когда изучала условия и виды среды, благотворные для появления точек кипения. Она обнаружила четыре главных элемента, которые этому способствуют.

1. Настрой на взаимодействие: ему способствует культура взаимности и коллегиальности.

2. Способность выходить за установленные пределы: взаимодействие с людьми, обладающими новыми идеями, которые действуют не в ваших группах.

3. Наличие коллективной «системы зажигания»: ее появлению способствуют видение, вызовы или задачи, позволяющие сфокусировать энергию и не распылять ее.

4. Достижение высокой производительности: для этого нужны навыки общения, разрешения конфликтов и командной работы. Граттон представила свой подход в виде формулы:

Точка кипения = (Зажигательная цель x Готовность к сотрудничеству x Стирание границ) x Производительная способность.

Эта формула показывает, что каждый из первых трех элементов оказывает мультипликационное влияние на остальные и что отсутствие одного из них приведет к значительному влиянию на потенциальную энергию точки кипения. Возможность перевести эту потенциальную энергию в производительную, т. е. в инновации и создание ценности, зависит от производительных способностей людей, оказавшихся в формирующейся точке кипения.

Граттон считает, что роль лидера в этом случае заключается в том, чтобы при возникновении точки кипения меньше вести себя в качестве направляющего и контролирующего лица, а больше выступать как дирижер, создатель процессов и сетей.

Как пользоваться этим инструментом

Является ли ваша фирма столь же инновационной, как ваши конкуренты? Следует ли ей быть такой? Как вы можете добиться более высокой активности и стать более инновационной организацией? Воспользуйтесь для этого рекомендациями Граттон.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к этому инструменту, если вам нужно сделать вашу фирму более инновационной.

Когда следует проявлять осторожность

Желательные для вас изменения не происходят в течение одной ночи. Подход, рекомендуемый Граттон, может вызвать смещение некоторых культурных слоев в вашей фирме. Поэтому действуйте не слишком резко, но постоянно и целенаправленно.

79. Стратегия ориентирования или анимации (Каммингс и Уилсон)

Инструмент

Являетесь ли вы, образно говоря, спортсменом, занимающимся спортивным ориентированием, или художником-аниматором?

Стивен Каммингс и Дэвид Уилсон показали убедительную разницу между стратегией ориентирования и стратегией анимации.

К первому виду они отнесли варианты, вроде того, который предложил Майкл Портер с его родовыми стратегиями (см. инструмент 45), применяемыми для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Ко второму – подходы, похожие на вариант Генри Минцберга с его стратегией, возникающей снизу вверх (инструмент 69), где ставка больше делается на влияние стратегии на организацию, чтобы благодаря этому появилось общее понимание предназначения и видения и чтобы в ней возник нужный настрой – драйв.

Крис Билтон в этом делении стратегий пошел еще дальше и изучил последствия использования двух подходов к стратегии с точки зрения креативности (см. табл. 79.1). При стратегии ориентирования лидер считается провидцем. А когда стратегия воспринимается как анимация, лидер выступает дирижером, который управляет дальновидным персоналом.

Для стратегии ориентирования нужно дивергентное мышление. Оно же требуется и для стратегии анимации, но «дирижеру» нужно объединить все виды дивергентного мышления, используемые внизу, чтобы получить согласованную стратегию.

Таблица 79.1

Стратегии ориентирования и анимации

Источник: по материалам Cummings S., Wilson D. Images of Strategy. Blackwell, 2003; Bilton С. Management and Creativity: From Creative Industries to Creative Management. Wiley-Blackwell, 2007.

Как пользоваться этим инструментом

Подумайте о том, как вы хотели бы заниматься разработкой стратегии в своей фирме. Вы предпочитаете ориентировать свой персонал, делать ставку на его активность (анимация) или иметь какой-то промежуточный вариант? Может ли стратегия быть использована для усиления командного духа, для повышения креативности, для увеличения производительности или для обеспечения большей вовлеченности персонала в происходящее в организации?

Когда следует пользоваться данным инструментом