Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Как использовать анализ DCF

Использование анализа DCF для принятия решений о стратегическом инвестировании является частью подхода, который называется управлением стоимостью. Его сторонники считают, что он вводит количественные параметры в процесс разработки стратегии и поэтому делает его более строгим, так как в этом случае процесс не ограничивается только нанесением кружочков на диаграммы, а учитывает особенности реального мира с его финансовыми показателями.

Оппоненты этого подхода полагают, что указанный количественный аспект основывается на слишком большом числе сомнительных допущений, в конечном счете запутывающих общую картину, что особенно сильно проявляется в вопросах разработки продуктов, реакции конкурентов, ценообразовании и в некоторых других направлениях. Стратегия, по их мнению, должна указывать общую направленность движения, а не быть подробно расписанным маршрутом.

Если говорить о моем мнении, я отношусь к сторонникам этого подхода. Да, выбрать родовую стратегию можно и с помощью кружковых диаграмм. Но когда дело доходит до выбора из двух внешне похожих и реалистических стратегических альтернатив, уйти от расплывчатости помогает количественный подход. К тому же этот вариант отлично согласуется с анализом рисков (см. раздел 9).

При проведении анализа DCF вы переводите каждую стратегическую альтернативу в прогнозное значение денежных потоков, используя для этого ожидаемые показатели доходов и затрат, затем дисконтируете все эти денежные потоки назад, до значений года 0, и суммируете их, чтобы получить величину чистого приведенного дохода. Альтернативу с самым высоким доходом следует считать самой перспективной.

Все это звучит довольно просто, не так ли? Но я видел неоднократно, что на практике этот процесс выполняется плохо, что сначала приводит к очень грубым оценкам, а затем к очень необоснованным инвестиционным решениям. Но если вы все сделаете корректно, то этот подход работает хорошо.

Если вы захотите воспользоваться этим подходом сами, обратитесь за помощью к специальным наставлениям, в которых он детально разбирается, например «Оценивание и измерение стоимости компаний и управление ею» (Valuation: Measuring and Managing the Value of Companie), подготовленное в McKinsey & Co. Inc

.

Пока же познакомьтесь с некоторыми общими затруднениями, с которыми сталкиваются те, кто применяют этот подход на практике, а также с рядом рекомендаций, многие из которых получены в ходе практического использования этого подхода.

• Как добиться хотя бы приемлемой реалистичности пяти– и десятилетних прогнозов? Никак, но вы можете сделать их рациональными, однотипными и согласованными друг с другом, и вы можете ими воспользоваться, чтобы показать различия между стратегическими альтернативами в параметрах их влияния.

• Как можно перевести некоторые аспекты стратегии в значения денежных потоков, если такие аспекты являются слишком общими в формулировках, вроде улучшения качества или степени обслуживания потребителей

? Прибегните к реалистическим допущениям в отношении их влияния на продажи или затраты и всегда рассматривайте два основных сценария, без альтернативы и с нею: какими будут скорее всего доходы и затраты при этой альтернативе, какими без нее? Как эта разница приведет к изменению величины чистого приведенного дохода?

• Как можно добиться достоверных прогнозов по доходам в далеком будущем? Эти прогнозы должны быть согласованы с вашими допущениями о значениях рыночного спроса, конкурентной позиции и рыночной доли (см. инструмент 82 – подготовка к планированию с учетом рыночного контекста).

• Как можно добиться достоверных прогнозов по марже прибыли по сегментам для далекого будущего? Они должны быть согласованы с вашими допущениями об интенсивности конкуренции и улучшении показателей деятельности (см. тот же самый инструмент).

• Как можно добиться достоверных прогнозов по общей операционной марже прибыли для далекого будущего? Если ваши прогнозы дают 40–50 %, то такие прогнозы не будут достоверными. Если предположить, что при этом вы благоразумно подошли к своим прогнозам об объемах продаж и операционных затратах, этого нельзя сказать о других составляющих. Вероятнее всего, вы не учли должным образом интенсификацию конкуренции, в том числе и из-за появления на рынке новых соперников, а также снижающиеся единичные цены продукции и единичную маржу прибыли.