Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству

Что произошло дальше? По ходу развития проекта оба вида издержек доставляли неприятности команде. Направление консалтинга не сосредоточилось на работе с пищевыми компаниями, так как было больше привязано к IT-направлению. Альтернативные издержки оказались огромными, и консультантов отстранили от продовольственных проектов. К тому же конфликтов между двумя командами становилось все больше, и это вело к росту издержек коллаборации в форме потери прибыли от кросс-продаж. К осени 2005 г. прибыли отставали от плана, и проект был остановлен. В действительности альтернативные издержки и издержки коллаборации загубили проект.

Выводы? Менеджеры должны тщательно оценивать альтернативные издержки и издержки коллаборации и отказываться от сотрудничества в случае, если премия коллаборации отрицательная и ведет к убыткам. Это означает быть рациональным в отношении оценки перспектив взаимодействия.

Возможно, вы подумали: «Эти перспективы очень сложно оценить заранее. Все мы крепки задним умом». В этом есть смысл. Но менеджеры и так проводят огромную работу по оценке прибыли от проектов; так разве усилия и энергия, затраченные на оценку альтернативных издержек и издержек коллаборации, слишком обременительны при условии, что издержки могут разрушить проект?

Из примера DNV можно извлечь другой важный урок. В последнем равенстве издержки коллаборации составляют $20 млн — этого достаточно, чтобы не отклонить проект. Но давайте представим, что издержки коллаборации низки. Предположим, что члены команды доверяли друг другу. Представим, что они не держали в тайне взаимоотношения с клиентами, а вместо этого стремились к кросс-продажам. Допустим, они создали общую клиентскую базу для кросс-продаж. Если бы издержки коллаборации были низкими, тогда премия коллаборации была бы положительной и все свидетельствовало бы об успешном ведении проекта.

В конце концов издержки коллаборации высоки в тех компаниях, где действуют барьеры — в данном случае это люди, не желающие делиться контактами клиентов. Работа лидера состоит в том, чтобы выявить эти барьеры, устранить их и снизить издержки коллаборации практически до нуля.

Глава 2: ключевые моменты

• Цель коллаборации — не она сама, а высокие результаты. Лидеры должны применять этот принцип в компаниях, чтобы люди не взаимодействовали ради взаимодействия и учились говорить «нет» сомнительным проектам сотрудничества. Быть рациональным в отношении коллаборации — значит знать, когда взаимодействовать не нужно.

• Коллаборация во многих компаниях имеет веское экономическое обоснование. Выгоды могут быть огромными: взаимодействие положительно влияет на продажи, увеличивает маржу и способствует эффективному использованию активов. Так лидеры могут получить гораздо большую рентабельность капитала.

• Лидеры должны оценивать возможности по трем направлениям: большее количество инноваций (перекрестная разработка продукта и открытие новых предприятий); растущие продажи (кросс-продажи и более качественное клиентское обслуживание) и оптимизированная деятельность (снижение затрат путем передачи лучших практик и принятие более эффективных решений). Эти возможности меняются в зависимости от компании. Лидеры должны калибровать возможность в своей компании и избегать как переоценку, так и недооценку потенциала.

• Для обеспечения дисциплины вы должны убедиться, что каждый проект получает премию коллаборации. Совместные проекты следует принимать, только если их ценность превышает сумму альтернативных издержек (отказ от других проектов) и издержек коллаборации (конфликты между отделами, ведущие к задержкам, перерасход бюджета, упущенные продажи и ухудшение качества). Менеджеры должны оценивать проект на наличие премии коллаборации до того, как приводить его в действие.

• Лидеры могут свести издержки коллаборации практически к нулю, если устранят барьеры. «Взаимодействовать ради результатов» гораздо проще, если знать, как это делать.

[Глава 3] Четыре барьера коллаборации

* * *