Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству

Сыграл ли роль барьер «изобретено не здесь» в поражении американских спецслужб в отношении событий 11 сентября? Хотя это и не самый серьезный фактор, он все же имел значение[105]. Некоторые агентства владели большим объемом информации, но мало кто из специалистов обратился за ней. Некоторые пусть и делали попытки — как тот рассерженный агент ФБР, требовавший информацию от Джейн, — однако отчет 9/11 выявил, что нормой было не обращаться за помощью. Например, информация, которую можно было использовать для идентификации угонщика Хазми, существовала, но не распространялась.

Как говорилось в отчете комиссии, «кто-то должен был спросить о ней, но никто этого не сделал»[106]. Агенты ФБР редко обращались к другим федеральным агентствам с потенциально ценной информацией за помощью в поисках[107].

2. Барьер накопительства

Вас никогда не удивляло, почему некоторые сотрудники не перезванивают коллегам, которые попросили помочь им? Вы скажете: «Они просто забыли». Однако мотивы сотрудников могут быть более низкими. Некоторые люди намеренно не желают делиться информацией с другими — они отказываются предоставлять помощь, информацию, время и силы. Иногда они отказываются выделять ресурсы (даже если не признают это открыто) или не хотят давать те ресурсы, которыми обладают. Или соглашаются помочь и затем уклоняются от помощи.

В отличие от барьера «изобретено не здесь», когда люди не хотят просить помощи у других, барьер накопительства касается противоположной категории людей: тех, кто может помочь, но не помогает. Различные факторы, ведущие к накопительству, представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Второй барьер: почему люди стремятся к накопительству

Конкуренция

Конкуренция внутри компании снижает стремление людей к сотрудничеству. В исследовании HP времен 1990-х я спросил менеджеров, насколько конкурентными они считают свои перекрестные бизнес-отношения.

По их мнению, целых 30 % взаимоотношений между отделами можно было назвать конкурентными. Почему? Между менеджерами различных подразделений часто возникали споры о том, кто должен был разрабатывать определенные продукты. Они боролись за одну и ту же возможность, что способствовало проявлению накопительства в их поведении. Когда подходило время одному подразделению передавать технологии другому, инженеры, предоставлявшие технологию, умышленно тормозили процесс. Они неохотно помогали, если видели конкурентные взаимоотношения между их подразделением и подразделением, запрашивающим помощь[108].

Недостаточное стимулирование

Когда люди получают вознаграждение только за достижение поставленных целей, они начинают уделять внимание лишь собственной работе. Во многих компания действует такая форма система мотивации, связанная с результатами отдела. Такая организация вызывает накопительное поведение, так как люди уделяют внимание только собственным целям, что исключает помощь внешним сотрудникам[109].

Большая занятость

Как ни парадоксально, акцент на управлении эффективностью деятельности в последнее десятилетие создан «временным голодом»[110] (выражение профессора Гарварда Лесли Перлоу). Работники испытывают давление рабочих обязанностей, они чувствуют нехватку времени на помощь другим; обоснованные просьбы о помощи рассматриваются как тяжелый груз, отвлекающий от собственной работы. Поэтому люди сталкиваются с компромиссом — выполнять свою работу (при этом не помогать другим) или помогать другим (при этом выполнять меньше собственной работы). Мое исследование проектных групп HP времен 1990-х выявило компромисс: членам групп, помогавших другим, требовалось больше времени на выполнение собственного проекта, поскольку они тратили ценное время на помощь и не успевали закончить свой проект[111]

.

Боязнь утратить авторитет

Как говорится в пословице, знание — сила: чем больше знаний у одного и меньше у остальных, тем более он влиятелен в организации.

Так зачем делиться знаниями, делаясь менее влиятельным и в конечном счете лишним? Если люди боятся потерять власть и стать менее ценными в организации, распространяя свои знания, они будут склонны накапливать их.

Массовое накопительное поведение присутствовало в спецслужбах до атаки 9/11. Обратимся еще раз к примерам из начала главы. Во-первых, сотрудники ЦРУ из Куала-Лумпура не поделились имевшейся информацией с ФБР и Госдепартаментом. Во-вторых, в случае с Михдхаром агент ФБР Джейн, ссылаясь на «стену», отказалась делиться информацией с агентом, который занимался расследованием атаки на «Коул». В-третьих, агенты, прочитавшие сообщение из Феникса, решили не распространять его.