Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Intermodal Team формировалась в течение 1981 и 1982 гг. Гринвуд знал, что мало кто в компании, включая нового босса, разделяет его оптимизм и энтузиазм. Он также понимал, что не сможет развить это направление без поддержки. Существующих ресурсов явно недоставало, и, кроме того, Гринвуд понимал, что не знает ответов на все вопросы – состояние, нелегкое для потенциального лидера команды. Ему требовалась помощь, и первым, кого он привлек, стал Марк Кейн, молодой, разбирающийся в финансовых вопросах операционный менеджер. Еще одного энтузиаста Гринвуд нашел в лице Эммета Брейди, работавшего в сфере интермодальных перевозок уже много лет. В отличие от своих консервативных коллег Брейди немедленно увлекся идеей Гринвуда и проявил готовность помогать ему всеми возможными способами. Найти третьего члена команды помог счастливый случай. Вскоре после вступления Гринвуда в новую должность ему позвонил Кен Хепнер, его старый товарищ с большим опытом работы в сфере операционного управления и стратегического планирования, который хотел получить рекомендации для нового места работы. Но на уме у Билла было иное.

«Я рассказывал Биллу про новую работу, которую хотел получить, – вспоминает Хепнер, – но на другом конце трубки царила полная тишина. Я подумал, что он повесил трубку. Поэтому спросил: „Билл, ты меня слышишь?“

Он ответил: "Да, конечно". И затем выпалил: "Слушай, забудь про эту работу. У меня есть предложение получше. Мы хотим сделать то, что никто никогда прежде не делал. Это связано с интермодальными перевозками. Я сам пока немного знаю о них – мы начинаем буквально с нуля. Сейчас собираем команду, и я бы хотел, чтобы ты к нам присоединился"».

Понимая, что судьба дает ему редкий шанс, и обрадованный возможностью снова работать вместе со старым другом, Хепнер согласился. Как он вспоминает с улыбкой, его первый рабочий день в команде Гринвуда, Брейди и Кейна выпал на День смеха, 1 апреля 1981 г. В первую очередь четверка энтузиастов определила для себя ключевые приоритеты. Они поставили перед собой цель преобразовать свое подразделение из отстойника для посредственных сотрудников в инициативную группу талантливых людей. Кроме того, новая команда целенаправленно искала и использовала любые возможности для выступлений, чтобы разрушить негативное представление о интермодальных перевозках. Наконец, она создала специальную комиссию с участием представителей всех служб и подразделений компании, чтобы изучить возможности интермодальных перевозок и разработать межфункциональную стратегию для реализации идеи.

«Меня назначили в комиссию представителем от транспортной службы, – вспоминает Дэйв Бернс, который перешел из комиссии в команду Гринвуда в начале 1982 г. – Парни из интермодальных перевозок выдвинули дерзкую идею насчет того, что будущее железной дороги в том, чтобы отказаться от перевозки грузов в товарных вагонах, а перевозить сами трейлеры. Для всех остальных в Burlington Northern эта идея звучала как пророчество гибели».

Помимо Бернса в работе комиссии участвовали еще более 40 человек из всех подразделений и служб компании. Комиссия просуществовала почти год и в конечном итоге согласилась с концепцией Гринвуда, доработав ее. Например, комиссия предсказала, что часть бизнеса стоимостью примерно $500 млн перейдет из перевозок в товарных вагонах в интермодальные перевозки. На тот момент это превышало 1/10 от всего объема бизнеса Burlington Northern.

Первым элементом разработанной комиссией трехцелевой стратегии была консолидация имеющихся 160 погрузочных площадок в систему 22 интермодальных узловых станций – они должны были соединить грузовые линии Burlington Northern с системой интенсивно загруженных межштатных автомагистралей. Во-вторых, для обеспечения интермодальных перевозок комиссия рекомендовала заменить устаревшее оборудование новым. В-третьих, она обозначила как важный фактор успеха готовность железнодорожников к совместной деятельности и их способность разработать ассортимент услуг и цен, отвечающих запросам потребителей.