Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Командам необходимо выработать общий подход к делу, т. е. определить, как они будут сотрудничать ради выполнения своей задачи. Более того, в разработку общего подхода они должны вложить столько же времени и сил, что и в формулировку задачи. Подход к делу должен включать экономический, административный и социальный аспекты. Для реализации экономических и административных задач каждый член команды призван выполнить «эквивалентное» количество реальной работы помимо обсуждения, контроля и принятия решений. Члены команды должны договориться по поводу того, кто какую работу будет выполнять, как заслужить постоянное членство, каких сроков и графиков они будут придерживаться, какими дополнительными навыками им следует овладеть, как группа будет принимать и менять решения, в том числе при каких обстоятельствах и каким образом команда может изменить свой подход к делу.

Достижение согласия по практическим аспектам деятельности и грамотная интеграция индивидуальных навыков, повышающая общую эффективность команды, лежат в основе формирования успешного подхода к делу. Очевидно, что подход, при котором вся реальная работа возлагается на нескольких членов команды (или даже передается внешним исполнителям) и единственной формой «совместной работы» становятся встречи для обсуждения и контроля исполнения, не может привести к формированию настоящей команды.

Многие команды зачастую не рассматривают социальный аспект как непосредственно связанный с эффективностью. Но в эффективных командах всегда находятся люди, которые со временем берут на себя важные социальные и лидерские функции, включая стимулирование, интерпретацию, поддержку, объединение, подведение итогов и т. д. Это помогает укреплять взаимное доверие и применять конструктивный конфликт, что необходимо для успеха команды. В лучших командах каждый участник принимает на себя разные социальные роли в зависимости от ситуации. В результате команды развивают свои собственные уникальные процессы, помогающие их членам заряжать друг друга энергией, оказывать поддержку, оставаться честными в общении друг с другом и приверженными общей миссии. Но мы хотим подчеркнуть, что такие роли развиваются с течением времени, чтобы удовлетворить потребности команды, связанные с достижением эффективности. Тогда как, прочитав в литературе о полезных социальных ролях, многие ошибочно полагают, что команду изначально нужно собирать «из правильных частей».

Команда из трех человек, которая сумела вывести подразделение компании Garden State Brickface в Ирвингтоне с последнего на первое место по результатам деятельности, никогда не прекращала обсуждать и совершенствовать свой подход к делу, для того чтобы стать номером один в компании – точно так же, как никогда не прекращала обсуждать важность занятия первого места.

Garden State Brickface – небольшая строительная компания, специализирующаяся на декоративных работах с использованием облицовочного кирпича и штукатурки для широкого спектра клиентов, от домовладельцев среднего класса до всемирно известных архитекторов. Каждая работа выполняется по индивидуальному заказу и чревата множеством ошибок и дефектов, способных расстроить клиентов, – начиная с растрескивания штукатурки, неправильного подбора цвета или текстуры и заканчивая повреждением здания.

Когда Чарли Баум, Даг Джимминк и Джон Паттерсон решили взяться за оздоровление ирвингтонского подразделения, у того уже сложилась плохая репутация. Проекты реализовывались слишком долго, затраты выходили из-под контроля, качество страдало. Недовольные клиенты зачастую отказывались платить за сделанную работу. Кражи, несчастные случаи, употребление наркотиков и алкоголя на рабочем месте были обычным делом. Отдел продаж обвинял во всех проблемах производственный отдел, и наоборот.

Каждый из членов команды привнес с собой свои сильные и слабые качества. Директор предприятия Чарли, выпускник Лиги плюща и бывший консультант, являлся сильным аналитиком и управленцем. Он глубоко верил в силу справедливости и честности. Но Чарли плохо разбирался в сложной специфике декоративно-отделочных работ. Ему было трудно наладить контакт с рабочими.

Даг, замдиректора по продажам, оказался прирожденным коммерсантом, знавшим все тонкости торговли. Будучи харизматиком, он заражал своей энергией весь отдел продаж, однако не испытывал интереса к административной стороне своей работы.

Джон, замдиректора по производству, прошел путь от рядового строителя до руководителя, поэтому изнутри знал специфику декоративно-отделочных работ и жизнь простых рабочих. В отличие от Чарли и Дага у него не было управленческого опыта и ему не хватало широкого понимания бизнеса, а от этого зависели конечные результаты деятельности.

В процессе выполнения поставленной ими перед собой задачи – сделать ирвингтонское подразделение лучшим в Garden State Brickface – их формальные должности отступили на задний план, уступив место актуальным ролям, навыкам и методам совместной работы: