Коммерсант. Бизнес как искусство

Пришел момент, когда за работу платить было нечем. И он ради них полез в кредит. Вместо того, чтобы избавляться от сотрудников, которые не приносят деньги. В итоге ему все равно пришлось расстаться с сотрудниками. Но печального конца с огромным кредитом можно было избежать, если вовремя освободиться от бесполезных сотрудников.

Глупость в бизнесе всегда оплачивается дорого.

Если сотрудник перестал приносить деньги, надо с ним расставаться, каким бы хорошим человеком он ни был.

Если вы держитесь за сотрудника, как за спасительную соломинку, вы готовите себе проблему.

Еще раз напоминаем. Сотрудник должен как минимум отрабатывать свою зарплату. Если он только отрабатывает свою зарплату, это плохой сотрудник. Такой сотрудник работает на себя, а не на организацию. Он должен приносить значительно больше, чем получает, чтобы организация могла развиваться.

Эффективных сотрудников обязывайте за вознаграждение учить новичков. Делайте это вовремя. Если вы видите, что человек начал работать эффективно, сразу к нему на обучение ставьте ученика. Если сотрудник почувствует свою эффективность, его будут посещать мысли о переходе на другую, более оплачиваемую работу. И он уже не будет никого обучать. Вот и подготовьте ему эту работу, создавая отдел, которым он, возможно, будет руководить впоследствии. Но не говорите ему об этом, создавая отдел его руками. Подготовив новичков, он подготовит себе замену. И они будут дышать ему в затылок. И вы не будете переживать о его уходе, имея замену. Каждому ценному сотруднику обязательно должна быть замена.

Не надейтесь на взаимопонимание с сотрудниками. Сотрудник никогда не поймет своего руководителя. Поэтому нет смысла что-то объяснять. Только приказы и контроль за исполнением. Не устраивайте из бизнеса богадельню. Все должны работать и выполнять свою работу на благо своего коллектива. Не думайте, что ваши сотрудники относятся к делу так же, как вы. Вы для них враг, наживающийся на их труде. Они не хотят ничего понимать. Они исполнители. Пока не скажете, что, как и в какой срок надо сделать, они будут балбесничать. И когда вы начнете с них требовать, они скажут что вы не уточнили эти вопросы.

Вот вам еще один пример человеческого отношения к сотрудникам.

Руководитель решил вместе со своей командой лидеров провести активный отдых. Чтобы объединить их и показать, что он тоже человек.

Он с командой лидеров поехал на Алтай, дикарями. Они вместе прошли через много трудностей в этом походе. Он стал с ними на равных. Они видели его слабости в походе. Сплотить коллектив у него получилось. Но каков итог?

По приезде они набрали на него компромат и посадили в тюрьму, завладев его бизнесом. Их бизнес в итоге, конечно, распался. Но какова оплата за человеческое отношение!

Он отсидел свой срок. Вышел. Открыл новый бизнес. Поднял его. И, конечно же, исключил все человеческие отношения с сотрудниками в своем бизнесе.

Приучите себя раз за разом повторять своим сотрудникам – что, как, за какое время необходимо сделать. Нет выполнения, выясняйте причину. Найдя причину, вместе с ними решайте задачу и вносите поправки в их должностные инструкции. Что в таком случае они должны делать так-то и так-то. И так по любой возникающей проблеме. Должностная инструкция рождается из возникающих проблем и вопросов. Если не будете создавать должностные инструкции, будете решать постоянно одни и те же вопросы, и не останется времени на жизнь. Позже, когда из остальных выявите трудяг, эти полномочия повесите на них. Но пока таковых нет, все придется делать самому.