Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Структура отрасли в будущем может стать более или менее привлекательной с точки зрения прибыльности. Структура отрасли в рамках каждого сценария будет определять источники конкурентных преимуществ, а возможно, и изменять их. Например, сценарий, характеризующийся низким уровнем спроса среди непрофессиональных пользователей, будет предполагать совсем другие требования к получению конкурентных преимуществ в отличие от сценария, где спрос среди непрофессиональных пользователей высок, а среди каналов реализации меньше дилеров. При первом сценарии дифференциация основывается на рекламе и на легкой, компактной конструкции пил, а не на традиционных источниках, таких как дилеры высокого класса и пилы длительного срока службы. При анализе каждого из сценариев следует указать, что он говорит о потенциальных источниках конкурентных преимуществ в цепочке стоимости.

Сценарии должны различаться по следующим параметрам:

• Относительная значимость любой деятельности по созданию стоимости.

• Оптимальная конфигурация цепочки создания стоимости.

• Ключевые факторы затрат или дифференциации.

• Важность взаимосвязей.

• Устойчивость различных источников конкурентных преимуществ.

• Выбор общей стратегии.

В табл. 13.6 представлен анализ двух сценариев в отрасли цепных пил. Сценарий 1 дает структуру, очень похожую на структуру отрасли в настоящий момент, тогда как сценарий 2 позволяет получить совсем другую структуру с иными требованиями к получению конкурентных преимуществ.

Таблица 13.6. Анализ сценариев в отрасли цепных пил

Важная часть анализа сценария состоит в определении того момента времени

, когда сценарий должен начать разворачиваться в действительности. Иногда сценарий возникает и развивается очень быстро. Однако в отрасли цепных пил прошел год, прежде чем исчезла неопределенность относительно уровня спроса среди непрофессиональных пользователей. Понадобилось несколько лет, чтобы наконец выяснить, что в уровне спроса среди любителей наблюдаются пики. Конкуренты должны выбирать: окончательно остановиться на какой-то стратегии на раннем этапе или ждать до тех пор, пока не появится надежная информация. Поэтому компания должна уметь оценивать длительность периода времени, необходимого для устранения неизвестности и предсказания поведения конкурентов, чтобы четко обозначить собственную стратегию.

Как ввести в сценарий действия конкурентов

Если компания занимает доминирующую позицию в отрасли или действия конкурентов теоретически не влияют на структуру отрасли, анализ каждого сценария можно остановить на этапе анализа отрасли. Однако в большинстве отраслей действия конкурентов отражаются на структуре отрасли, а их стратегии определяют для компании те или иные возможности выбора; от стратегий конкурентов зависит также и вероятность успеха компании. Таким образом, анализ сценариев должен включать и конкурентов. В тех отраслях, где имеется несколько влиятельных конкурентов, именно анализ конкурентов будет самой важной частью анализа каждого сценария.

То, как будет выглядеть структура отрасли в будущем по каждому из сценариев, имеет разные последствия для различных конкурентов. Например, когда увеличивается спрос среди непрофессиональных пользователей, это выгодно компаниям, которые уже производят модели для непрофессиональных пользователей и работают с крупными дистрибьюторскими каналами, в отличие от компаний, обслуживающих исключительно профессионалов. Конкуренты ответят на структурные изменения в соответствии со своими целями, предпосылками, стратегиями и возможностями. Например, ответ компании Beaird-Poulan на увеличение спроса среди непрофессиональных пользователей, скорее всего, будет состоять в активных действиях, что обусловлено установкой компании, владеющей ее контрольным пакетом акций (Emerson Electric) в отношении активного роста. В свою очередь, действия конкурентов могут определять скорость и направление структурных изменений в рамках сценария через обратную связь. Например, в рамках сценария 7 для отрасли цепных пил активные капиталовложения со стороны компаний Beaird-Poulan и McCulloch способствовали бы обострению соперничества в отличие от ситуации, когда одна из сторон или сразу обе выбирают более сдержанный курс.