Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Но даже при этом у лидеров тоже порой обнаруживаются слабые места. Компания Nike сместила компанию Adidas с позиций лидера в производстве кроссовок. Компания Stouffer's опередила компании Banquet и Swanson в производстве замороженных готовых блюд. И хотя стратегии успешной атаки на лидеров были разными в разных отраслях, между ними можно обнаружить одно важное сходство. Все они построены на том, что атакующая компания нейтрализует преимущества лидера, одновременно не давая ему выступить с полномасштабными ответными мерами. И хотя иногда лидер становится уязвим в силу определенных структурных изменений в отрасли, те из последователей или новых конкурентов, кто хорошо понимает структуру отрасли на текущий момент, и в отсутствие таких структурных изменений будут вполне в состоянии обойти лидера отрасли.

В настоящей главе используются идеи всех предыдущих глав этой книги и предлагается методика для обнаружения слабых мест лидеров отрасли и для разработки стратегии, позволяющей успешно атаковать лидера. Я принимаю точку зрения нападающего – последователя в той отрасли, в которой работает лидер, или компании, рассматривающей возможность выхода на рынки новой отрасли. В этой главе сформулированы жесткие условия, которые должны быть выполнены для того, чтобы атака на лидера была успешной. Затем я опишу типы стратегий, которые нападающий может применить против лидера, начиная от направленных на смещение оснований конкуренции в отрасли, и заканчивая теми, которые бьют по отсутствию гибкости у лидера. Я также перечислю признаки, свидетельствующие о наличии у лидера слабых мест. Глава завершается обсуждением некоторых распространенных ошибок, совершаемых при атаках на лидера.

В каждой из глав этой книги были высказаны соображения по поводу наступательной стратегии, но именно обсуждение успешной атаки на лидера – это хороший повод свести все эти соображения вместе. И хотя эта глава посвящена атаке на лидера, те же принципы действуют при выборе наступательной стратегии против любого из конкурентов. Более того, эту же концепцию могут применять и лидеры отрасли, чтобы лучше понять свои слабые места и более эффективно разработать оборонительную стратегию.

Условия для наступления на лидера

Основное правило наступательной стратегии звучит так: никогда не вести лобовую атаку, имитируя стратегию лидера, независимо от того, какими ресурсами обладает нападающий и какова его выдержка. Преимущества, автоматически предоставляемые позицией лидера, позволяют легко противостоять такой атаке, а ведь лидер, вероятнее всего, ответит суровыми мерами. Последующая битва неизбежно подорвет ресурсы нападающего прежде, чем лидер понесет какой-либо урон.

Компания Procter & Gamble нарушила это правило в кофейной отрасли и пошла в атаку на марку Maxwell House компании General Foods. Однако в отличие от большинства продуктов компании Procter & Gamble ее марка кофе Folgers по своим характеристикам ни в чем не превосходила Maxwell House. Компания также производит и продает Folgers с использованием той же конфигурации цепочки создания стоимости, что и у компании General Foods. Последняя активно встала на защиту марки Maxwell House, ответив целой серией защитных тактических приемов; при этом на стороне компании были определенные преимущества в силу ее значительной доли рынка и благоприятных позиций в отношении ключевых издержек. Марке Folgers удалось завоевать некоторую долю рынка, в первую очередь за счет небольших конкурирующих компаний, но до получения необходимых прибылей было еще далеко. Напротив, прибыльность марки Maxwell House нисколько не уменьшилась, и компания продолжает успешно противостоять попыткам марки Folgers увеличить свою долю рынка.

Другой пример того, как были нарушены правила атаки на лидера отрасли, – это продажа вина компанией Coca-Cola (вином занималось подразделение Wine Spectrum, проданное впоследствии компании Seagrams). И хотя компании Coke удалось завоевать некоторую долю рынка винной отрасли, в первую очередь за счет конкурентов «второго ранга», ее позиции в отношении издержек серьезно проигрывают позициям компании Gallo; компания не применяет никаких инновационных подходов к производству или маркетингу, чтобы противостоять последней. В свою очередь, компания Gallo активно сопротивлялась попыткам Coke занять винный рынок, и поэтому компании Coke так и не удалось заработать существенных прибылей на этом рынке. С такого же рода проблемами столкнулась компания IBM в производстве копировальных аппаратов. Продукция компании в этой сфере была недостаточно дифференцированной, компании также не удалось добиться каких-либо преимуществ в издержках; кроме того, компании жестко противостоят Xerox и Kodak в производстве мощных копировальных аппаратов и аппаратов средней мощности.

Чтобы атака на лидера отрасли была успешной, должны быть выполнены три базовых условия в отношении нападающего.