Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

В качестве приема для атаки лидера нападающий может использовать как интеграцию, так и дезинтеграцию. Вертикальная или горизонтальная интеграция порой способствует сокращению издержек или повышению уровня дифференциации продуктов[185]. Например, в виноделии интеграция компании Gallo в производство бутылок стала важной частью преимуществ компании в отношении издержек. Компания Migros, представляющая ведущую швейцарскую розничную сеть магазинов пищевых продуктов, отчасти обязана своим стремительным восхождением в отрасли вертикальной интеграции в производство продуктов и упаковку. При изменении условий конкуренции способом получения конкурентных преимуществ может стать и дезинтеграция, если лидер – это компания с высоким уровнем интеграции.

Переопределение географического масштаба

Лидера, работающего в одной или нескольких странах, зачастую можно успешно атаковать, применив региональную или глобальную стратегию[186]

. При такой атаке нападающий расширяет географические границы своих рынков, чтобы таким образом получить преимущества в издержках или в дифференциации через использование географических взаимосвязей. Глобальная стратегия, интегрирующая и координирующая виды деятельности по созданию стоимости в нескольких странах, позволяет добиться действия эффекта масштаба в производстве или в разработке продуктов, получить возможность лучше обслуживать покупателей во всем мире, а также добиться других преимуществ, которые я уже описывал в предыдущих разделах этой книги. Глобализация отрасли всегда была важной составной частью успешных стратегий нападающих в таких отраслях, как автомобили (Toyota и Nissan против General Motors), мотоциклы, грузовые лифты, телевизоры и различные виды медицинского оборудования.

Там, где отрасль локализована несколькими географическими регионами, в силу особенностей местного характера в различных странах глобальная стратегия окажется непродуктивной. Здесь лидер, применяющий глобальную стратегию, будет уязвим к атакам тех нападающих, которые адаптируют свою стратегию к каждой конкретной стране, входящей в отрасль. Именно такой подход обеспечил успех компании Castrol в производстве моторного масла. Даже внутри глобальных отраслей, возможно, существуют сегменты, где устойчивой будет как раз стратегия, разработанная для реализации в одной конкретной стране, при том, что обслуживание других сегментов может требовать глобальной стратегии. В обоих случаях один из возможных путей атаки на лидера – это деглобализация.

Во многих отраслях компании, желавшие добиться успеха в борьбе против конкурентов национального или даже глобального масштаба, концентрировались на конкретном городе, районе или на одной стране. Возможна и обратная ситуация: конкуренты компании работают в местном масштабе, а конкурентные преимущества обеспечиваются только при масштабе общенациональном. Газета USA Today фирмы Gannett пытается практиковать такой подход в издательской отрасли.

Горизонтальная стратегия

Нападающие могут использовать взаимосвязи между подразделениями как еще один способ расширения сферы конкуренции. Как подробно обсуждалось в главах 9 и 10, взаимосвязи позволяют получить конкурентные преимущества, когда компания работает в нескольких смежных отраслях. Нападающий с горизонтальной стратегией, охватывающей смежные отрасли, может успешно атаковать лидера, работающего в более узком или просто в другом круге отраслей. Например, в производстве персональных компьютеров компания IBM использовала взаимосвязи между подразделениями компании, чтобы потеснить таких лидеров рынка, как Apple и Tandy. Взаимосвязи являются также возможным заменителем доли рынка в некоторых отраслях и нейтрализуют конкурентные преимущества лидера.

Одна из конкретных форм взаимосвязей, сопутствующие товары, обсуждалась в главе 12. Объединение продуктов в пакеты в одних отраслях создает конкурентные преимущества, тогда как в других отраслях для того, чтобы эти преимущества получить, потребуется разделить пакет на отдельные продукты или услуги. Например, продукт CMA компании Merrill Lynch, представляющий собой пакет, объединяющий ранее разрозненные услуги в сфере финансовых операций, позволил компании Merrill получить значительные преимущества по отношению к другим компаниям в сфере финансовых операций, предоставляющих широкий диапазон услуг.

Переопределение, затрагивающее несколько областей