Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

В своей работе мы используем все три подхода. Первые два кажутся привлекательными благодаря простоте и возможности количественной оценки, о которой часто просят клиенты. Иногда мы пользуемся типологиями и измерениями, чтобы начать диалог об организационной культуре и поставить диагноз. Однако часто эти модели ограничивают нас, и, полагаясь на заранее сделанные предположения, можно не разглядеть уникальный характер организации. Работая с организационной культурой, мы предпочитаем использовать обоснованную теорию.

Мы считаем, что обоснованная теория позволяет получить наибольшее представление о культуре в организации. Она дает возможность понять не только какова роль и значение отдельных аспектов культуры, объединяющих членов группы, но и как эти аспекты связываются в единое целое. И то и другое необходимо для понимания культуры и вместе обеспечивает прочное основание для вмешательства с целью преобразований. На следующих страницах вы узнаете, как обоснованная теория формирует нашу практику, а затем – о методе, который мы используем для структурирования наблюдений и который не требует ни шкалы, ни типологии.

Две истории о культуре

Ниже вы найдете две истории, которые покажут вам, как глубоко укореняется культура, в чем она заключается, как создается, какова ее роль и что такое несоответствие культуры. Эти истории демонстрируют, как культуры формируют людей и как люди формируют культуры. Они показывают, что, изменив лишь один изолированный аспект или черту поведения группы, вы всегда вызываете эффект где-то в другом месте. Ведь культура является связанной системой смыслов.

Два процента брака

Давайте отправимся…

…в Японию и Америку во времена, когда в офисах появились первые компьютеры, огромные ящики с функциональными клавишами и большими гибкими дисками. Во времена кайдзен, постепенного улучшения производственного процесса. Во времена, когда США и Европа с уважением и благоговением взирали на философию качества японских компаний. В те годы в Америке была компания, планировавшая производить компьютеры. Ее генеральный директор слышал, что компьютерные чипы очень хорошо и недорого делают в Японии. Он стал искать подходящую компанию… и нашел ее. Преодолев несколько межкультурных препятствий не без помощи совместно распитого саке, они заключили сделку. Американская компания разместила пробный заказ на 1000 чипов. Ее руководству показалось разумным оговорить два процента брака и установить срок поставки две недели. Контракт был составлен соответствующим образом, и за него подняли еще по стопке саке.

Ровно через две недели в американскую компанию прибыл курьер. Он привез большую белую картонную коробку. Сбоку к ней была приклеена маленькая коробочка. Взволнованный менеджер по инновациям уже собирался открыть коробку, как зазвонил телефон. Звонил генеральный директор японской компании, поставившей чипы.

После обмена приветствиями, любезностями и вопросами о семьях японский директор поинтересовался, благополучно ли доставили коробку. «Да-да, – ответил американец, – мы как раз собирались открыть ее». «Прекрасно, – сказал генеральный и после небольшой паузы продолжил: – Можно задать вам довольно невежливый вопрос? Если не хотите или это секрет компании, вы вправе не отвечать. Но моим сотрудникам очень интересно понять, в чем дело, и мне бы хотелось объяснить им». «Не смущайтесь, говорите», – с искренней открытостью ответил американец.

«Не могли бы вы сказать мне, зачем вам понадобились два процента бракованных чипов?

Мы сделали их максимально непригодными для использования». В этот момент американский менеджер понял, что было во второй коробочке – два процента тщательно испорченных чипов. А в большой лежало 980 чипов отличного качества.

Культура – это ДНК людей или организации, полное руководство по работе, свод правил, диктующих, что хорошо, а что – плохо, что приемлемо, а что – нет: нормы общества или группы. Культура может быть незаметной, но она очень важна. Она не только руководит нашим поведением и чувствами, но и придает смысл повседневным действиям и миру вокруг.

Случай с компьютерными чипами демонстрирует, как культура определяет, что делать с ошибками и какие стратегии применять для их исправления. Во времена описанного случая в Японии господствовал принцип абсолютной нетерпимости к ошибкам и применялся многоуровневый внутренний контроль, обеспечивающий безупречное качество. В отличие от японцев, американцы привыкли к определенной доле ошибок (два процента), которые потом можно было компенсировать, например, предложив клиенту гарантийное обслуживание.

При столкновении двух культур иногда выходит на поверхность их несоответствие, и мы видим то, что обычно остается незамеченным. Когда кто-то действует непривычным для нас образом или работает в иной культурной системе координат, становится ясно, насколько наше обычное поведение обусловлено убеждениями, специфическими для нашей культуры.