Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Плохо ли, что у нас, как отдельных личностей и групп, имеются все эти культурные механизмы мистификации насилия? Не следует ли нам, людям, отказаться от оправдания насилия и перестать давать на него разрешение? На этот вопрос каждый отвечает для себя сам.

Но если вы хотите узнать, есть ли другой путь, то да, есть. Мы можем сделать методы мистификации видимыми. Распространив фотографии ощипанных ангорских кроликов, борцы за права животных смогли убедить некоторые розничные сети отказаться от продажи одежды из ангоры. Директор дома престарелых сумел вывести из обращения слово «резидент». От персонала потребовали называть людей только по имени. Если речь шла о группе, то использовалось выражение «дамы и господа». Эффект был поразительным. И пожилые люди, и сотрудники остались очень довольны. Аналогично в одной крупной корпорации «отдел жалоб» переименовали в «отдел решений», что также имело положительные последствия. Вернуть духов, душу в организацию, найти тотем на чердаке возможно.

То, что кажется чисто символическим, например употребление определенного слова, может иметь огромные последствия для отношений с посторонними, для взглядов на применение насилия и эффективность организаций.

У каждой культуры есть свои темные стороны. Прежде всего применение насилия. Мы пользуемся различными культурными механизмами, чтобы дистанцироваться от темной стороны, мистифицировать насилие:

• невидимостью;

• ограничением или рассеиванием ответственности;

• разделением;

• дегуманизацией и отрицанием существования души.

Так не должно быть. С помощью диалога мы можем выявить и взять на себя ответственность, разрушить стены, воздвигнутые, чтобы разделить нас. Все это будет иметь важные культурные последствия.

Глава 11. Оздоровление культуры

Исцеление и исправление.

Тотем сломался

В период оздоровления культуры можно услышать такие слова.

• Это болезнь. Вещи, процессы, люди не работают, как должны.

• Если мы будем продолжать в том же духе, то перестанем существовать.

• Мы испытываем давление снаружи и изнутри.

• Работа больше не приносит удовольствия.

• У нас серьезный кризис (публичный скандал, меры экономии, проблемы с потоком денежных средств, люди уходят, компанию выкупают).

• У нас нет коллективной цели.

• У нас есть подразделение, которое как будто не принадлежит к организации.

• Мы страдаем от увольнений, забастовок профсоюза, реорганизации.

• Одна команда продолжает бороться. Что нам делать? Ампутировать конечность, наложить гипс, вправить кость, забинтовать?

• Нам нужны перемены, причем быстрые. Мы думаем о радикальном решении. Мы задумываемся о применении силы.

• Нам нужно не просто лекарство. Нас нужно вылечить. Каким-то волшебным образом нам нужно снова почувствовать себя одним целым.

«Тотем сломался. Что нам теперь делать? Или: организационная культура, полностью или частично, не работает. Если что-нибудь не сделать, мы рискуем прекратить существование. Как нам решить проблему и поправиться?»

Как мы говорили ранее, культура не бывает хорошей или плохой. Она просто есть. Но, поскольку на протяжении всей истории и по всему миру на культуру влияли внешние катастрофы и внутренние конфликты, временами группы считали свою культуру «нездоровой», «сломанной» или «неэффективной».

Когда культура находится в таком состоянии, ее необходимо «починить» или «вылечить». С помощью пушек или общих костров. Силой любви, физической силой или с помощью диалога. Какую стратегию вы предпочитаете? Тибетскую, то есть резкое вмешательство, вынуждающее к немедленными переменам, – танками на храмы? Или южноафриканскую стратегию примирения, инклюзивный процесс, ведущий к изменениям через диалог – разговаривать и слушать? Вы разгоняете неэффективно работающий отдел или пытаетесь изменить поведение членов группы? Вы назначаете временного управляющего, чтобы провести массовые увольнения, или организуете переобучение сотрудников отдела продаж, чтобы их показатели улучшились?