Корпоративное управление и стратегический менеджмент

1. Недостаточная сбалансированность системы стратегий компании, локальный характер планирования развития. Как было упомянуто выше, в системе стратегического менеджмента обычно выделяют три уровня стратегий – корпоративную (характеризующую перспективы развития организации в целом), бизнес-стратегии (относящиеся к отдельным направлениям деятельности организации) и функциональные стратегии (относящиеся к отдельным предметным областям). При этом сбалансированная система стратегического управления подразумевает согласованность функциональных и бизнес-стратегий с корпоративной стратегией, а также согласованность финансовых и нефинансовых показателей, используемых в процессе стратегического планирования. Однако в реальности такая согласованность, как правило, отсутствует.

Обычно каждое подразделение имеет свои интересы, которые далеко не всегда соответствуют интересам компании в целом. Это приводит к потере стратегической ориентации и способствует тенденциям локального развития, когда каждый линейный руководитель стремится оптимизировать состояние дел только на своем конкретном участке, не учитывая (либо учитывая не в полной мере) интересы других бизнес-единиц и подразделений.

Практика показывает, что весьма эффективным подходом является моделирование сценариев (анализ «что если»), но часто этот подход удается реализовать лишь в локальном масштабе, на уровне одного подразделения (эффект локальной оптимизации). Даже если менеджеры всех подразделений будут ориентироваться на решение одних и тех же стратегических задач, локальная оптимизация в рамках одного подразделения может осуществляться за счет других подразделений.

Существующая ситуация объясняется отсутствием в компаниях управленческих систем, позволяющих организовать формирование интегрированных комплексных стратегий. Такая система должна основываться на принципах коллегиального управления (collaborative management), которые предусматривают подробное описание процессов управления и связей между подразделениями. При этом отношения сотрудничества должны не только провозглашаться, но и иметь под собой вполне конкретную экономическую основу. Сотрудничать с коллегами должно быть экономически выгодно, прежде всего за счет снижения затрат на управление и повышения эффективности деятельности каждого подразделения.

Что касается ситуационного анализа и моделирования сценариев («что если»), то система управления обязательно должна предусматривать централизованное применение этих методов, начиная с корпоративного уровня. При этом могут применяться распределенные модели, пользователями которых являются разные подразделения, объединенные принципом коллегиального управления.

2. Недостаточная целевая ориентация текущей деятельности, рассогласованность стратегий и планов текущего и оперативного уровней

. Этот аспект связан со стратегической ориентаций текущих и оперативных планов. Целевая ориентация корпоративного управления должна позволять проецировать стратегии на тактический и оперативный уровни, обеспечивая при этом согласованность стратегических планов с тактическими и оперативными.

В идеале текущая деятельность любого подразделения компании должна способствовать решению стратегических задач корпоративного уровня. Однако в настоящее время для большинства компаний характерен так называемый стратегический разрыв (strategic gap) – ситуация, когда планы разных уровней управления не согласованы между собой. В этом случае теряется целевая ориентация деятельности компании, ресурсы расходуются неэффективно, темпы развития падают.

Ситуация еще более усугубляется, если стратегические планы время от времени корректируются в результате изменения приоритетов или экономических условий. В этих условиях даже тщательно проработанные стратегии претворяются в жизнь лишь частично и не приносят желаемых результатов.

Причина опять же заключается в отсутствии соответствующих систем управления, позволяющих обеспечить преемственность планирования на разных уровнях и таким образом сфокусировать деятельность всех подразделений и менеджеров (от директоров до линейных руководителей) на достижении глобальных корпоративных целей. При этом глобальные цели подлежат декомпозиции в рамках всей организации, вплоть до отдельных подразделений.

Такой подход предполагает нацеленность на стратегический результат, что позволяет декомпозировать стратегии и преобразовать их в конкретные планы действий, которые доводятся до конкретных исполнителей. Тогда локальные цели отдельных подразделений будут полностью соответствовать корпоративной стратегии.

В случае изменения внешних условий или внутренней обстановки разработанные планы не должны утрачивать своей реалистичности, поэтому система управления должна не только регистрировать произошедшие события, но и моделировать возможные состояния в будущем.