KPI И ПРОИЗВОДСТВО #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #5

Также существует стандарт профессиональный. Ну, например, анализ конкурентов. Коммерческий директор обязан раз в неделю проводить анализ конкурентной среды в своем регионе, ежедневно анализировать маржинальность по основным линиям продуктов. Или, например, финансовый директор обязан еженедельно анализировать бюджет доходов и расходов и т. д. Или текущий секретарь обязан ежедневно до 10 часов оформлять все приказы, всю почту, входящую и исходящую документацию и т. д. То есть это профессиональные стандарты, которые необходимо соблюдать для поддержания определенного уровня качества выполнения работ.

Ну, как с бортиками в боулинге – попадание в кегли всё равно будет, оно будет 100%. Не факт, что страйки, но попадание будет обязательно, то есть гарантировано! Так что существуют стандарты. Они меняются со временем. Сначала человек подключается к одному, потом включился – делает на автомате, возникает потребность в другом чем-то, что-то делается… Но вообще стандарты делаются по должностям: если человек находится на должности, у него есть определенные зоны ответственности, то именно под эту должность, под этот процесс делаются стандарты. И уже после этого они контролируются и оцениваются вышестоящими руководителями.

Было ли сопротивление при внедрении стандартов у сотрудников? Как преодолевали? В чем выражались?

Сопротивления были, конечно. Однозначно. Помните мультфильм, где «он нас посчитал», когда козленок посчитал лошадь, быка и других животных? То есть никто не любит, чтобы его считали. А это в какой-то степени счет. И здесь важно оценивать не человека, а его поведение. Если оно правильное, то мы говорим, что вот правильное поведение, вот тебе «+2», умница! Если оно неправильное – мы говорим, вот тебе «0» – это неправильно, нужно вести себя вот так. Мы не говорим «ты плохой» или «ты хороший». Мы оцениваем поведение. Это очень важно. Если эта грань соблюдается, то стандарты приживаются гораздо лучше. Кроме того, важным моментом является то, что оценку лучше ставить положительную. Тогда она приживается. У человека не возникает сопротивления никакого, то есть это объективно и очень часто бывает, что человек сам себя оценивает в соответствии. Нет необходимости что-то предпринимать.

У каждой должности своя матрица или матрица приходится на конкретного сотрудника?

Есть общепринятые вещи в управлении – это стандарты любого руководителя. Они, как правило, очень похожи, там немножко уровни разные. Если, скажем, я собираю экспертов и своих заместителей, то коллега собирает генеральных директоров. Генеральный директор собирает коммерческого, финансового и технического директоров, руководителя снабжения. Уровни разные, а суть одна. Это общий стандарт с небольшими корректировочками.

Можно ли где-то получить эти стандарты? Вы когда разрабатывали для своей компании, чем вы руководствовались, какие методы использовали?

На самом деле, мы посмотрели тот опыт, варианты, которые мы брали у консультантов компании «Целевое Управление», а в остальном логикой. Это логика и опыт тех ребят, опыт тех управленцев, которые у нас работают, их знания. И, безусловно, это практика – обкатка этих стандартов, анализ, насколько они хороши, насколько они имеют результаты, дальнейшая обработка, изменение и так далее.

А вот если такой случай, когда сотрудник не согласен с оценкой? Как вы решаете ситуацию? Может ли он её как-то обжаловать, подать на апелляцию?

Может обжаловать. В этом случае есть два способа. Знаете, бывают такие моменты когда говорят так: «А у нас это нигде не написано!». У меня был случай по поводу дресс-кода. Парень пришел, рубашка выправленная, я сделал замечание, а он говорит, что у нас это нигде не написано. Я говорю: «Ну, ладно, нигде не написано… я не буду писать это, у нас тут пять человек и все одеты нормально. Сейчас вам нужно съездить домой, переодеться и вернуться на работу». И всё…