Креативный вид. Как стремление к творчеству меняет мир

Генерирование идей и отказ от большей их части может показаться напрасной тратой ресурсов, но именно это лежит в основе творческого процесса. Беда в том, что часы и деньги, потраченные на обсуждение и создание прототипа, могут считаться непроизводительными. Хочется упростить процесс, так как сотрудники «на зарплате» и рынок постоянно меняется. Пример корпорации 3M можно считать предостережением. Долгие годы эта международная корпорация пользовалась репутацией лидера в сфере инноваций: треть объема ее продаж составляли новые продукты[163]. В 2000 году в корпорации сменился CEO. В попытке увеличить прибыль новый руководитель начал оценивать эффективность отдела исследований и разработки по тем же критериям, что и эффективность производства. Исследователи должны были регулярно отчитываться о своем прогрессе. Изменения в утвержденном процессе не приветствовались. Наибольшее внимание стали уделять количественным показателям. Что в итоге? В течение следующих пяти лет продажи новых продуктов упали на 20 %. CEO был смещен, а его преемник вернул прежний подход к оценке эффективности исследователей и разработчиков. Результат не заставил себя ждать: вновь треть от объема продаж компании стала приходиться на новые продукты.

Выдвижение гипотез — необходимый трамплин для инноваций, даже если в основном они ведут в тупик. Подлинно инновационные компании не считают избыток или диверсификацию идей напрасными усилиями или потерянным временем. Например, индийская компания Tata проводит акцию Dare to Try («Осмелься попробовать»). Компания предлагает вознаграждение за идею, способную помочь ей понять, что не работает. В первый год были поданы всего три заявки. Однако по мере того, как сотрудники Tata начали чувствовать себя увереннее, высказывая критику, количество поданных заявок возросло до ста пятидесяти.

Аналогичным образом лаборатория Google X вознаграждает своих сотрудников за неудачные попытки. Астро Теллер из Google X говорит: «Обучающей среды, свободной от ошибок, просто не существует. Неудачи почти ничего не стоят, если происходят на начальном этапе. Неудачи обходятся дорого, если случаются в конце»[164]

. Как у любой инновационной компании, у Google есть свое «маленькое кладбище идей»: Google Wave (экспериментальное универсальное средство коммуникации, больше чем электронная почта и сложнее в использовании), Google Lively (похоже на Second Life), Google Buzz (RSS-агрегатор), Google Video (похоже на YouTube), Google Answers (задай вопрос, получи ответ), печатная и радиореклама от Google (расширение бренда в область рекламной индустрии), Dodgeball (геолокационный сервис для взаимодействия пользователей социальных сетей), Jaiku (платформа для микроблогов, похожая на Twitter), Google Notebook (заменен на Docs), SearchWiki (инструмент для подстройки поискового механизма), Knol (платформа для публикации статей пользователей, похожая на Wikipedia), SideWiki (расширение для браузера, позволяющее создавать и просматривать комментарии о том или ином веб-сайте в отдельной рамке браузера).

Сложно устроить так, чтобы неудача воспринималась хорошо, так как она неизбежно ассоциируется с шагом назад. Но даже неудача идет на пользу, если благодаря ей вскроются аспекты, работа над которыми приблизит успех. Метафорически это ближе всего к отношениям без обязательств: вы пробуете новую идею, а затем идете дальше. Процесс диверсификации и отбора идей лежит в основе всех изобретений в мире. В конечном счете зигзагообразный путь развития человеческого вида определяется не множеством возникающих у нас идей, а теми идеями, которые мы из этого множества выбираем.

ЗАРЯДИТЕ ЭНЕРГИЕЙ РАБОЧЕЕ МЕСТО

В 1958 году немецкая консалтинговая группа предложила убрать физические барьеры на пути инноваций и производительности и придерживаться открытой планировки офиса. Рабочие места сотрудников должны были располагаться в открытом пространстве, где их тропы совпадали с движением рабочего потока и документооборота. Идея звучала так: «Офис без закрытых дверей, без изолированных кабинетов, без помпезных кабинетов начальников, где они наслаждаются своей властью. В лучшем случае, допустимы несколько мобильных перегородок и растения, в качестве “живой стены” для зонирования отдельных секций»[165]

.

По некоторым оценкам, сегодня 70 % американских компаний придерживаются открытого устройства помещения. Такие офисы у компаний Facebook и Google. Такой же офис и у Apple: внешне ее штаб-квартира напоминает огромную летающую тарелку, а планировка внутреннего пространства направлена на стимулирование беспрепятственного взаимодействия. «Эта концепция обеспечивает открытое офисное пространство, так что какое-то время дня вы можете находиться в офисах на одной стороне здания, а позже оказаться на другой стороне»[166].