Кремлевская школа переговоров. Новая реальность

Исследования показывают: вероятность заключения таких вот честных сделок, построенных на компромиссе, – 16 %. А, например, для модели постепенного сближения интересов этот показатель в два раза ниже – 8 %, поэтому «серединные решения» так полюбились многим переговорщикам. Однако в большинстве своем результаты сделок из первой категории гораздо чаще пересматриваются. Вмешивается в дело психологический аспект. А вот в модели постепенного сближения именно психология и с самого начала, и в ходе переговоров – надежный соратник и помощник.

На тренинге «Мастер переговоров» у меня есть интересное упражнение. Участники делятся по ролям: половина – покупатели, половина – продавцы. Они разбиваются по парам, и я выделяю каждой паре время на переговоры, а потом отпускаю их на перерыв. С одним условием: на переговоры и перерыв у них есть в сумме 30 минут, то есть у тех, кто быстро договорится, перерыв выйдет длиннее. Многие пары приходят к соглашению за 30 секунд, записывают результат и идут пить кофе. Позже, когда участники возвращаются к доске и снова видят свои договоренности, начинается интересное: они начинают либо передоговариваться, либо потом признаются, что недовольны своим результатом.

Вывод. Человек не компьютер, поэтому одной логики для переговоров недостаточно. Необходимо относиться к человеку не как к объекту, а как к субъекту с чувствами и эмоциями.

Часто мы отвергаем даже интересные предложения, которые идут от оппонента, и потом не можем себе это объяснить. Как понять причину такого поведения – своего, оппонента? Ведь с точки зрения здравого смысла он должен был поступить так… По законам логики – да! Но на его решения влияют и эмоции тоже. Поэтому в переговорном процессе специалисты выделяют три вектора, каждый из которых одинаково важен. Именно эти три вектора мы и будем изучать на протяжении всей книги.

1. Умение отстаивать свои интересы.

2. Умение управлять своими эмоциями.

3. Умение управлять эмоциями оппонента.

Три компетенции успешного переговорщика

А теперь вернемся к переговорам как к процессу: их неотъемлемой частью являются мотивы оппонента. И не каждый переговорщик умеет их верно трактовать. Например, среди специалистов по продажам бытует мнение, что если закупщик пригласил их на переговоры, то он заинтересован

в сотрудничестве и, соответственно, постарается прийти к соглашению. Это одно из самых больших заблуждений.

На протяжении нескольких месяцев Андрей, менеджер компании по продажам стройматериалов, ведет переговоры с Денисом, менеджером по закупкам строительной компании. Андрей точно знает (да и закупщик этого не скрывает), что строительная компания закупает материалы у конкурента компании Андрея – фирмы «СтройСам». В ходе переговоров Денис неоднократно подчеркивает, что компания удовлетворена работой с фирмой «СтройСам». Их устраивают качество, цены, скорость реагирования на запросы. Денис не отказывается от переговоров с Андреем, но до конкретики дело все никак не доходит. Андрей постоянно предлагает скидки, акции, лучшие условия в надежде начать сотрудничество. А через 4 месяца тщетных усилий случайно узнает, что Денис использовал его предложения для того, чтобы получать лучшие условия у своего действующего поставщика.

Один из мотивов сторон в переговорном процессе – поддерживать диалог без конкретных решений