Крестовый поход ИТ-руководителя

Главное тут – не путать понятия. В среде «продажников» бытует формула «Клиенты – наше всё». Но для айтишников это не совсем так. Нельзя ни на минуту забывать разделение заказчика и пользователя (посмотрите, как описываются эти понятия в том же словаре ITIL и в чем существенная разница). Поэтому ошибочно во главе действий вверенного подразделения ставить желания и потребности рядовых пользователей, которые на самом деле играют только вспомогательную роль. В гонке за прибылью они могут требовать от ИТ создавать различные правила на файерволах, которые идут вразрез общим правилам безопасности, пренебрегать установкой антивирусов. Такой список можно еще продолжать. И в таких ситуациях самым сложным для нас будет сохранить баланс.

Вот и все.

Хотелось обратить внимание на то, что с опытом у нас пропадают эмоции. С годами мы становимся мудрее, и пыл огня в душе становится сдержаннее. Рабочие процессы перестают оказывать влияние на духовное состояние, душа требует встряски или перемен, позволяющих по-новому испытывать эмоции. Руководитель, который поддался искушению и в своем подходе к работе опирается исключительно на механическое повторение матриц предыдущего опыта, обречен на провал. Но, не вкладывая эмоций в то, что ты делаешь, невозможно будет требовать обратного подхода от подчиненных.

Мой опыт показывает, что с бамбуковой палкой долгосрочных целей руководителю не достигнуть, и качество выполняемых операций сотрудниками будет находиться на определенном усредненном уровне. Четкого неисполнения обязательств не будет, и обоснованные претензии предъявить не сможете. Все как бы в рамках регламентов, правил, но все равно положительной эмоциональной составляющей во всем, что происходит вокруг, не хватает. Все выполняется как бы спустя рукава, без оглядки на будущее и воздействия на соседние процессы и службы.

Но где взять ориентиры в рабочей среде сначала себе, а потом подчиненным? Для ИТ-руководителя просто хорошо работать «с 9 до 18» неправильно и недальновидно. И жизненно необходимым становится еще некое духовное наполнение этого процесса. Понимание и преданность миссии компании, соблюдение корпоративного кодекса и духа компании, созидательная «клиент-ориентированная» манера общения по рабочим вопросам.

Именно внутренняя составляющая наших ценностей, словно нечеткое отражение на водной поверхности, определяет общий рабочий настрой всего подразделения. Подчиненные хотят видеть в руководителях наставников, способных учить и направлять. Лидеров. Никто не хочет волочиться за кем-то бесхребетным и аморфным в кресле ИТ-директора. В потоке ежедневной рутины мы забываем, что каждый из нас – не просто «менеджер» как наименование должности. Мы должны быть образцом для подражания наших подчиненных, способным их вести за собой к целям, заложенным миссией компании. Именно вести за собой, а не, находясь позади, наблюдая издалека, гнать их куда-то.

Попробуйте оценить свой текущий уровень управленческих навыков и составьте для себя Roadmap по их повышению.

Вот краткий список направлений, для того чтобы создать вектор для самого себя.

• Энтузиазм и оптимизм.

• Умение слушать и слышать подчиненных, подталкивать их говорить с вами.

• Умение разрешать конфликты и помнить свои обещания.

• Умение общаться и писать письма.

• Умение ставить задачи и контролировать их.

• Умение планировать за себя и все подразделение.

• Уметь показать достижения как для бизнес-заказчиков, так и для членов команды.

А еще важно помнить, что рядовым сотрудникам нужна какая-то большая цель, чем бег за закрытием сегодняшних заявок. Не только роль HR рассылать воззвания эффективнее работать. Пустые слова из электронной почты совсем не помогут. Настоящий лидер возьмет в свои руки флаг и своим примером будет вести за собой подчиненных к некому «светлому будущему», в которое верит он сам.

Беда подразделений в том, что написать письмо и днями ждать ответа проще, чем взять трубку и поинтересоваться состоянием решения вопроса и когда ждать ответа. Почему в них живут такая непроизводительность и нежелание результата? Просто значит, что все ваши подчиненные отгородились крепостной стеной рамок «рабочего дня» и не хотят взбодриться, вздохнуть полной грудью воздуха борьбы за результат. Вас окружают не думающие подчиненные, ждущие, что за них не просто решат сложные моменты, но еще все и выполнит начальник. В их письмах даже чувствуется радость, что какое-то дело можно отложить, потому что кто-то отпуске. Никто не будет думать, что в задаче есть несколько пунктов, не завязанных на отсутствующем человеке, что можно сделать подготовительные операции. Хоть что-то, чтобы приблизиться к конечному результату по поставленной задаче. Со стороны «работа» выглядит как бессмысленная каторга, в которой самой существенной является роль руководителя, допустившего такое падение осознания в душах подчиненных. Я вижу две причины в подобном духовном состоянии подразделения: или руководитель сам не видит смысла, или, не видя его, не смог заразить подчиненных и поддерживать огонь в их сердцах.