Критическая цепь

Сейчас мне неловко даже представить, что он на самом деле обо мне думал. Профессор, проведший несколько недель в дистрибуционном центре с оборотом более чем полмиллиарда в год, и все, что он может предложить, это довольно запутанный способ того, как сэкономить, в лучшем случае, пятьдесят тысяч баксов.

Но Дон был вежлив. Он сказал, что они считают, что могут использовать мои способности. И затем сказал, каким образом. Они как раз были в процессе покупки новой компании — литейно-прокатного завода; подписание документов ожидалось в следующую пятницу. За месяц до этого Дон провел два дня, делая краткий анализ компании. Он предложил, чтобы я на следующий день полетел в эту компанию, сделал глубокий анализ и подготовил мои рекомендации. Мне это понравилось. Я хорошо знаю сталелитейную промышленность. Я напечатал на эту тему четыре статьи.

Мне это стало нравиться меньше, когда он предложил, чтобы мы встретились там во время выходных после того, как компании пожмут друг другу руки, и сравнили наши записи. Я сначала хотел было поделиться с ним моими сомнениями и сказать, что за оставшиеся десять дней сделать глубокий анализ невозможно, что нельзя сравнивать анализ на скорую руку с профессиональным анализом, но потом решил, что не стоит. И полетел.

Они меня ждали. Я работал, как сумасшедший. Днем я интервьюировал людей, а ночами читал тонны отчетов и пытался как-то организовать всю эту растущую массу данных.

Сначала я просто в них утонул. Потом картина начала прорисовываться. Компания, как многие другие литейно-прокатные заводы, теряла деньги с неимоверной скоростью. Но этого следовало ожидать в условиях яростной конкуренции и снижения цен.

У их клиентов, если не обращать внимания на обычную тенденцию клиентов жаловаться на своих поставщиков, не было особенных жалоб. Сроки поставки и выполнение в срок были такими же, как у конкурентов. Как и цены. Качество было немного лучше, но незначительно.

Технология была хорошая. Большинство оборудования — просто последнее слово техники. Кроме станков для резки стального листа. Это оборудование было плохим, медленным и неэффективным. Его нужно было заменить. Я сделал все расчеты. Период окупаемости получился немногим больше трех лет.

Объем запасов был действительной проблемой. Огромные территории завода были просто забиты горами листа. Условия хранения были ужасными, большая часть запаса ржавела. Я провел много времени, пытаясь придумать, что сделать. Это было непросто, потому что все кругом обвиняли друг друга. Наконец я выяснил, что для планирования работы этой сложной организации они использовали устаревшую компьютерную систему. Можете себе представить? Они вложили целое состояние в печи, не меньшее состояние в прокатный цех и цех покрытий, но все еще использовали программное обеспечение, написанное в семидесятые. Понять людей, работающих в сталелитейной промышленности, просто невозможно.

С сырьем тоже были проблемы. Не с самим материалом, а с ценами, которые они за него платили. Закупки нужно было организовать по другому. Я провел много времени, занимаясь этим. Я оптимизировал систему. Я был готов показать Дону, как, сократив количество работников в отделе закупки на три человека, они могли работать с такими же объемами и при этом экономить солидные суммы. Минимум миллион долларов в год, может быть, даже полтора.

В пятницу были поставлены подписи. Я ждал, что Дон приедет в субботу утром. Я был готов. Но он позвонил и сказал, что заканчивает что-то важное и приедет в воскресенье во второй половине дня. Я потратил это время для того, чтобы выверить мои расчеты.

В воскресенье в семь вечера я все еще сидел в лобби, притворяясь, что пью чай, когда Дон, наконец, приехал. Он пригласил меня подняться в его номер-люкс. Я хотел тут же показать ему мои выводы: мне хотелось похвастаться. Я заскочил к себе в номер, взял бумаги, подождал минут десять, чтобы дать ему освежиться с дороги, и пошел к нему.

Бумаги он смотреть не стал, а тут же задал вопрос: «Что в этой компании является ограничением?»

Я провел в Юни K° достаточно времени, чтобы ожидать этого вопроса. Естественно, я был готов. Я вручил ему список. Двадцать шесть ограничений. Он мельком глянул на список — эти высшие руководители читают очень быстро, вздохнул и отложил его в сторону. Я не удивился. Еще бы, при таком количестве проблем кто угодно начнет вздыхать.

Потом он поинтересовался, сколько времени, на основании моего анализа, уйдет на то, чтобы привести эту компанию к прибыльности. Ответа у меня не было. В отчаянии я ответил, что это зависит от того, что случится на рынке с ценой на сталь.

— Предположим, она останется на теперешнем уровне, — сказал он.

Насколько я мог судить, при тех ценах эта компания никогда не стала бы прибыльной. Но как сказать такое тому, кто только что ее купил?