Критическая цепь

— Это широко распространено, — замечает Марк.

— Широко распространено, что пять плюс пять равно тринадцать, — повторяю я. — И что это за шутка?

— Каждый раз, когда элемент проекта состоит из нескольких заданий, каждое из которых выполняется разными работниками, поясняет Рут, — отвечающий за этот элемент просит каждого дать его оценку по времени, суммирует эти оценки и затем добавляет собственную подстраховку.

— Так что если один оценивает длительность своего задания в пять дней, — подхватывает Фред, — и следующее задание этой же самой команды по оценке займет еще пять дней, то тот, кто отвечает за этот элемент проекта, даст оценку в тринадцать дней.

— Понятно, — говорю я.

— Это стандарт, — подтверждает Тед.

— Иногда в это вовлечено несколько уровней менеджмента, вмешивается Брайен. — И каждый уровень добавляет свою подстраховку.

Этот феномен — новость для меня. Принимая во внимание человеческую натуру, это имеет смысл. Но об этом не упоминается ни в одном учебнике, который я прочитал.

— В ваших фирмах ситуация такая же? — спрашиваю я класс. Многие кивают.

— И кое-что еще, — продолжает Фред. — В нашей среде высшее руководство часто недовольно конечной оценкой того, когда ожидается завершение проекта. Они хотят получить результаты раньше. Поэтому в половине случаев после того, когда сделаны все оценки, они требуют, чтобы время реализации проекта было урезано, скажем, на двадцать процентов. Это глобальное «урезание», как правило, приводит к тому, что все без исключения должны урезать свои оценки на двадцать процентов. Все к этому так привыкли, что с самого начала раздувают конечные оценки на двадцать пять процентов.

Многие согласно кивают. Похоже, что так делается не только в фирме Фреда.

— Еще у кого-нибудь есть хорошие новости? Нет.

— Итак, подведем итог, — говорю я. — На данный момент мы можем заключить, что существует три механизма того, как подстраховка закладывается почти в каждый элемент проекта. Первый: оценка по времени основана на негативном опыте и оказывается в конце кривой распределения вероятности. Второй: чем больше уровней менеджмента вовлечено в оценку по времени реализации проекта, тем выше окончательная оценка, так как каждый уровень добавляет свою подстраховку. И третий: те, кто делают оценку, закладывают дополнительную подстраховку от глобального «урезания». Если суммировать, получается, что подстраховка составляет большинство предполагаемого времени реализации проекта.

Затем я спрашиваю:

— Вы не замечаете ничего странного? Чарли догадывается первым:

— Если наши оценки содержат так много подстраховки, как получается, что так много проектов не завершаются в срок?

— Давайте возьмем какой-нибудь конкретный проект, чтобы мы могли разобраться с этим вопросом, — говорю я. — У кого-нибудь есть пример проекта, серьезно опаздывающего по срокам завершения?

— Денверский аэропорт.

— Я имел в виду проект, в котором вы работали, или о котором знаете, что там на самом деле происходило.

Руку поднимает Тед.

Я шутливо говорю:

— Тед, ваша поднятая рука противоречит имиджу, который стараются создать строительные компании.

Он смеется:

— Здесь все свои. А у меня есть пример действительного случая, показывающий, что иногда проекты все равно будут опаздывать и сделать с этим ничего нельзя. Год назад мы строили торговый комплекс. Большой. Мы опаздывали на два месяца. Хотя мы утверждали, что виной этому были вносимые в последнюю минуту изменения, на самом деле причина была в особенно плохих погодных условиях. И вы не можете себе представить, сколько всего нам пришлось переделывать. Сделать с этим было ничего нельзя.

— Сколько времени было потеряно в целом?

— Два месяца. Поэтому мы и опоздали.

— Может быть, — говорю я, — но скажите, какова была изначальная оценка по времени реализации проекта, от старта до финиша?

— Четырнадцать месяцев, если я не ошибаюсь.

— Тед, не уходите от дилеммы, которая стоит перед нами всеми. Если большая часть оценки по времени — это подстраховка, то ваша подстраховка была значительно больше, чем два месяца. Вы не должны были опоздать.

Он не соглашается:

— Факт то, что мы опоздали. Я думаю, что причина в том, что мы закладываем подстраховку от обычных проблем: кто-то не вышел на работу, окно оказалось повреждено, не повезло с погодой в какой-то день. Проблемы такого типа. Мы не закладываем в план серьезные катастрофы.

— Я не согласен, — говорит Брайен. — Если я правильно понял распределение вероятности, мы предохраняем себя от серьезных сюрпризов. Иначе почему мы утверждаем, что мы закладываем двести процентов подстраховки?

— Тогда я не верю, что мы закладываем столько подстраховки. По крайней мере, не в нашей фирме.

Брайен не дает ему спрятаться за этим утверждением.

— Ха! Ну конечно, вы не такие, как все. Но если я не ошибаюсь, ты сам сказал, что в твоей компании люди делают оценки, соответствующие девяносто процентной вероятности завершения в срок.

Я легко могу себе представить, во что выльется этот спор, особенно если в него вмешаются другие. Поэтому я решаю его прекратить.