Кризис и Власть. Том I. Лестница в небо

Практик. Хочу заметить, что описанная история – это даже не собственно борьба за Власть, это просто схватка за чуть большие деньги! Проигравший тут теряет всего ничего! А вот в реальной борьбе за Власть потерять можно все будущие жизненные перспективы, семью и даже жизнь… Там ставки намного выше!

Читатель. А почему в книгах по менеджменту об этом не пишут?

Теоретик. На самом деле пишут, только не во всех и не о том. Основная задача книг по менеджменту – подготовка специалистов в Управлении, которые обеспечивали бы выполнение указаний начальства.

Это весьма непростая работа[12], отнимающая у сотрудников все свободное время, и им совершенно незачем знать еще и про корпоративные интриги. Поэтому книги о власти и влиянии в организациях на Западе пишут не теоретики менеджмента, а социологи, например Джеффри Пфеффер[13]. Вот как он описывает предпосылки возникновения в организациях властных группировок:

Проблема коренится в том, что для выполнения вашей работы зачастую необходимо сотрудничество коллег, которые вам непосредственно не подчиняются. Другими словами, мы зависим от людей, в отношении которых ни командование, ни вознаграждение, ни наказание невозможно

. Например, линейному руководителю производственного отдела нужна помощь сотрудников отдела кадров, чтобы нанять специалиста… Не абсолютна даже власть президента компании, поскольку существует группа людей вне организации, которые контролируют его способность решать задачи… Иерархические полномочия любого руководителя и управленца ограничены, а, большинства из нас они ограничены намного сильнее, чем это необходимо нам для эффективного выполнения нашей же работы [Пфеффер, 2007, с. 44–45].

Практик. Что интересно, все это вовсе не секрет – просто б'oльшая часть людей не обращает внимания на смысл тех слов, которые произносятся открыто и честно. В частности, можно напомнить замечательную фразу, которую знают практически все: «Политика – это искусство возможного». Казалось бы, о каких ограничениях можно говорить, когда речь идет о главе государства? А вот о тех самых!

К слову, мой личный опыт показывает, что уже у заместителя министра в России 1990-х возможностей для реализации своих личных планов было явственно меньше, чем у начальника департамента! Разумеется, при сравнимой квалификации. И чем выше пост, тем больше эта разница. Но вот для получения квалификации нужен именно «верхний» опыт, свобода не поможет начальнику отдела в «играх» уровня заместителя министра, он просто не поймет, о чем речь!

Теоретик. Все мы прекрасно понимаем, что никаким регламентом невозможно предусмотреть все возникающие ситуации. Чтобы с ними справиться, требуются усилия сотрудников разных подразделений, в том числе и тех, которые совершенно не обязаны в первую очередь заниматься именно этой проблемой. Каким же образом менеджер может добиться сотрудничества от неподчиненных? Управление здесь бессильно; во всех таких случаях приходится использовать неформальные

связи. «Умение ладить с людьми», справедливо считающееся важной положительной характеристикой менеджера, как раз и означает умение выстраивать вокруг себя сеть неформальных отношений, мотивирующих людей на действия, не предусмотренные инструкциями.

Практик. Можно еще добавить, что в рамках системы управления даже самый талантливый управленец способен контролировать не более 10–12 человек, а в норме – так только 6–7. И если в системе управления больше людей, то начинают выстраиваться этажи управления, контролировать движение приказов по которым – отдельная проблема. При этом, как показывает опыт, если этажей больше трех, то исполнители нижних этажей вообще не имеют представления о том, что имело в виду руководство.