Курс молодого талантливого менеджера

И чем в большей степени вы учитываете подобные соображения, тем более вы талантливы. А чем менее, тем дальше вы отстоите от этого звания.

Как дико хочется быть цивилизованным!

Правила снижения напряженности в трудных ситуациях:

• Хладнокровные выигрывают. Сохраняйте величие.

• Выдерживайте паузу.

• Перемотайте пленку назад («Давайте уточним, в чем суть проблемы»).

• Признайте факт и признайте право партнера на такую реакцию («На вашем месте я, наверное, тоже бы так реагировал»).

• Переведите его жалобу, недовольство в конструктивную форму («Что вы предлагаете делать?» или «Вместо того чтобы проклинать тьму, давайте поищем свечку»).

• Сосредоточьтесь не на расхождениях, а на том, в чем есть согласие, и переводите разговор в эту область («И вы, и мы хотим… Давайте поговорим об этом»)

• Демонстрируйте идею «Мы с вами не против друг друга, а против общей проблемы. Давайте ее искать!»

• Попросите совета.

• Не бойтесь извиняться. Помните, что извиняться могут только сильные и зрелые личности.

• Берите ответственность (перед самим собой) на 100 % и играйте роль хозяина положения (или дрессировщика).

• Не занимайтесь критикой и указанием на ошибки, просчеты, недальновидность клиента. Вы этим самым загоните его в защиту и получите с его стороны ответное нападение (как лучший способ защиты).

• Не живите в иллюзии, что все понимаете и запоминаете из того, что говорил клиент. Переспрашивайте и уточняйте свое понимание. Непонимание часто является причиной конфликтов или напряженности в отношениях.

• Не расширяйте фон конфликта. Говорите только о том, что было источником данного конфликта. Не вспоминайте все ранние прегрешения партнера и не отвечайте оправданиями на его подобные выпады.

• Будьте терпимы к людям. Они такие, какие есть, а не такие, какими мы хотели бы их видеть.

Вы выполняете подобные приемы в общении с людьми? Если да, то присвойте себе дополнительные баллы по шкале талантливости. Если нет, то не обессудьте, учиться вам и учиться на талантливого менеджера.

Всегда может появиться «собака», которая способна помешать достичь поставленных целей

Благим намерениям вершить справедливую власть могут помешать четыре «собаки».

1. Наличие «правил для всех» и «правил для нас».

2. Принятие решений, которые не принесут улучшения всем, а только избранным.

3. Закрытость от общественности ваших замыслов.

4. Эгоистические интересы верхушки.

Как вам с позиции этих критериев деятельность Госдумы? Похоже, что все эти «собаки» прописались там навечно. Вот и оцените степень их лидерского влияния. Не правда ли, хочется идти не за ними, а совсем в противоположную сторону?

Нужны ли людям указатели типа «верной дорогой идете, товарищи»?

Наличие большого количества правил деморализует. Но жизнь без правил погружает в стихию импульсов и инстинктов.

Учитывайте эти правила, и вас будут обожать подчиненные, расплачиваясь своим энтузиазмом.

Когда заботишься о людях, они заботятся о работе. Люди стараются не обмануть ожидания. Видишь их умными, они демонстрируют ум, видишь их глупыми, будешь окружен глупцами.

• Наилучший способ привить людям уважение и ответственность — это оказывать им уважение и предоставлять ответственность.

• Личный пример страсти к работе — лучший стимулятор для подчиненных.

• Ни человеческая мысль, ни сила мотивации не поддаются чистой логике.

• Критика позволяет встать на правильный путь, но не начать движение.

• Лучше обратиться с просьбой, чем отдать приказ.

• Убеждение более эффективно и действует дольше, чем давление и устрашение.

• Никогда не поручайте двум сотрудникам ту работу, которую может выполнять один, это приводит к скуке, апатии и разочарованию.

• Всегда оставляйте место некой таинственности, чтобы сделать ожидание более напряженным.

• Будьте терпимее к подчиненным в большей степени, чем к самому себе.

• Относитесь к подчиненным так, как вы хотели, чтобы они относились к клиентам.

• Уделяйте много времени «накачке» духа команды и отдельных ее членов, активизируя в них стремление к успеху и самореализации, а не разработке новых систем материального стимулирования.

• Поддерживайте положительное представление сотрудника о самом себе.

• Опирайтесь на лучшую часть личности сотрудника, а не критикуйте или исправляйте его слабости.