Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы

Во-вторых, сокращается время на адаптацию сотрудника. Когда стажер или новый сотрудник попадает в проект, для него это огромный стресс. И чем качественнее вы проведете адаптацию сотрудника и обучите его, тем быстрее и эффективнее он вникнет в проект и тем быстрее вы получите результаты. Основная задача книги продаж – сокращение времени адаптации. Если у вас оформлены и выложены регламенты найма, адаптации и обучения, то любой новый сотрудник, попадающий в проект, понимает, через что ему придется пройти. По сути, это база знаний для менеджеров на все случаи жизни.

В книге продаж описаны:

• портрет клиента;

• продукт;

• конкуренты;

• структура компании, проекта и отдела продаж (органиограмма);

• система подбора и обучения сотрудников;

• системы оплаты и мотивации;

• показатели эффективности отдела продаж;

• сценарии переговоров с клиентами и успешной продажи;

• скрипты;

• инструкции;

• регламенты;

• способы удержания клиентов;

• инструменты увеличения продаж;

• правила работы CRM-системы;

• проектные программы.

Степень глубины по каждому пункту зависит от проекта, но это те базовые пятнадцать пунктов, которые должны быть в вашей книге продаж.

Разберем каждый пункт подробнее.

Портрет клиента. Первое, что должен знать менеджер продаж, – кто ваш клиент, кому вы продаете. Какие у него боли, задачи, проблемы. Как он принимает решения, что для него важно. Этот анализ необходимо проводить до запуска любого проекта. И он должен быть понятен и доступен вашим менеджерам.

Продукт. Книга продаж – это учебник, в котором оформлена вся основная информация по вашему продукту: ссылки на аккаунт, на сайт, на запись продающего вебинара, политика ценообразования, график проведения вебинаров, какие имеются бонусы, триггеры, как вы продаете продукт, в какие сроки у вас меняются цены и т. д.

Конкуренты. Вы должны хорошо знать конкурентов. Как минимум пятерых из них необходимо проанализировать, понять ваши различия, отстроиться от них и выявить ваши преимущества. Чаще всего такой анализ проводится с помощью метода «Тайный покупатель» и SWOT-анализа, чтобы понять слабые и сильные стороны конкурентов.

Структура компании, проекта и отдела продаж (органиограмма). Отдел продаж может иметь разные модели: одноуровневую, двухуровневую. Важно рассказать менеджерам о структуре компании и об органиограмме отдела продаж. Кроме того, в этом разделе книги описываете портрет менеджера, вашего идеального кандидата: какие личные и профессиональные качества для нас важны. И размещаете шаблон оценки кандидата – кто из стажеров вам подходит.

Система подбора и обучения сотрудников. В этом разделе книги продаж описаны регламенты найма, оценки, адаптации, все уроки с домашними заданиями, обучение для стажеров и обучение после прохождения стажировки.

Системы оплаты и мотивации. Как только стажер приходит в вашу организацию, он должен понимать, как его труд будет оплачиваться. Поэтому ваш регламент системы мотивации, таблицы окладов, бонусов должны быть понятны и прозрачны. Сюда же добавляете систему мотивации до стажировки и после, для менеджеров по продажам и для РОПов. Важная часть – система нематериальной мотивации: диаграмма развития сотрудников в формате диаграммы Ганта. Она показывает, какие шаги должен сделать менеджер, чтобы вырасти по карьерной лестнице. Все конкурсы, соревнования, игры, грейды, награждения прописываем в систему нематериальной мотивации и вносим в книгу продаж.

Показатели эффективности отдела продаж. Здесь вы должны прописать, какие показатели смо́трите, какие метрики для вас важны в оценке работы сотрудников: планы, конверсия, KPI (расшифруйте, какие метрики сюда входят), дисциплина (за что платим дисциплинарный бонус, например отсутствие пропусков планерок, своевременная сдача отчетов, заполненные карточки клиентов и т. п.).

Сценарии переговоров с клиентами. Менеджеры должны понимать, какие бывают сценарии: что могут говорить клиенты и как на это реагировать. Для этого важно объяснить сотрудникам, как клиент себя ведет в вашем проекте. Например, он приходит на вебинар и там покупает. Или вы дозваниваетесь после вебинара и продаете. Либо вы с вебинара ведете его на консультацию и после этого пытаетесь продать ему продукт или услугу. Прописываете все возможные варианты. Вы должны обучать стажеров тому, как ведет себя клиент, когда и по какой маркетинговой воронке у вас происходят продажи.

Кроме того, важно обучить менеджеров сценариям переговоров. Для этого соберите библиотеку звонков – удачных и неудачных. Обязательно должен быть сборник вопросов FAQ «Что делать, если…», в котором максимально собраны ситуации с клиентами с ответами на вопросы. Это позволит сэкономить ваше время, чтобы не отвечать на одни и те же вопросы сотрудников. Под каждый сценарий прописываем триггеры и рычаги, которые могут повлиять на принятие решения клиентом.