Лабиринт: искусство принимать решения

1. Четкая структура принятия решений.

Необходимо установить четкие правила, подкрепив их выверенными параметрами оценки эффективности решений, принимаемых каждым конкретным сотрудником. Важно удостовериться, что все сотрудники в курсе принятых правил и параметров и действуют слаженно в полном соответствии с ними (тем самым исключая пересекающиеся зоны ответственности, порождающие «сирот», о которых потом некому позаботиться, так как все думают, что кто-то уже этим занят).

2. Непрерывное развитие и улучшение.

Необходимо постоянно стараться извлечь полезный опыт из ошибок – как своих, так и чужих. Для этого требуется постоянный мониторинг и анализ действий конкурентов с целью обнаружения лучших решений. Важно создать культуру «микроинноваций» – когда каждый сотрудник может вносить нерадикальные, поэтапные изменения, периодически проводя стресс-тесты для определения надежности новых методов и их работы в форс-мажорной ситуации.

3. Корпоративная культура, обеспечивающая психологический комфорт.

Важно побуждать всех сотрудников организации принимать участие в открытой дискуссии, в особенности когда их мнение может отличаться от вашего или общепринятого. Конструктивный спор всегда идет на пользу участникам, побуждая подключаться к обсуждению все новых участников. Культура диалога должна соблюдаться вне зависимости от ранга сотрудника, поскольку лишь таким образом можно избежать когнитивных ловушек (помните методику CRM, применяемую авиалиниями?).

4. Распыленное лидерство.

Лидерство должно проявляться не только наверху, но и на самых разных ступенях иерархии. Распыление лидерства повышает осознание ответственности за результат, а значит, и фокусирует внимание на важных событиях и тенденциях, способных принести пользу организации. Можно пойти и дальше, формализовав распыленное лидерство в нечто вроде Совета Безопасности, организованного президентом Кеннеди.

Эти четыре пункта не только позволяют принимать решения более оперативно и успешно, но также помогают лучше понять последствия принятых решений. В результате мы получаем возможность выявлять потенциальные побочные эффекты, что в условиях возрастающей сложности и взаимозависимости бизнес-систем является просто бесценным подарком. Приглашая участвовать в процессе принятия решений сотрудников разного ранга, мы существенно повышаем шансы успешного обнаружения проблем[194].

На одной пресс-конференции в 2002 году министр обороны США Дональд Рамсфельд сказал:

«Бывает известное известное – что-то, о чем мы с точностью знаем, что мы это знаем. Бывает неизвестное известное – что-то, о чем мы также знаем, что мы этого не знаем. Но бывает еще и неизвестное неизвестное – что-то, о чем мы даже и не знаем, что мы этого не знаем…»[195]