Лайфхаки влиятельных людей. 50 способов стать лидером

Одна из основных отличительных черт влиятельных людей заключается в том, что у них есть послужной список достижений. Они что-то сделали – в то время как остальные просто говорят о том, что надо действовать. Но присмотритесь внимательнее: примечательно, что зачастую их первые успехи были достигнуты без власти; это было начало послужного списка достижений, который привел к влиянию, а не уже существующее влияние, которое способствовало достижениям.

Как же создать послужной список деятельности в начале карьеры – без преимуществ в виде ранга или влиятельного человека, который выделит вас как «деятеля», а не «мечтателя»?

Это – территория риска. Пока вы новичок или младший сотрудник, статус-кво мощно действует против вас: ему палец в рот не клади – откусит. Быть может, все мы можем припомнить слишком скорого на подъем новичка в классе, организации или команде, который начинал раскачивать лодку сразу по прибытии. Его предложения по улучшению дел были столь же велики, как и очевидное презрение к способу, посредством которого мы обходились без него. Скорее всего, надолго он не задержался. Сила консерватизма приготовилась к последнему удару. Всегда держите в голове тот факт, что никому не нравятся всезнайки.

Другой классический подход менее вреден, но так же разрушителен. Новичок применяет политику «жди и наблюдай», и она превращается в возможность, которая «приходит и уходит». Яркость и энтузиазм уступают место бледности и банальности. «Тут все может быть иначе, но это не мое поле деятельности – скоро я уйду отсюда/ оставлю это своему начальнику/ уйду отсюда до того, как меня попросят что-то сделать».

Чтобы выполнить задачу, когда вы не слишком опытны, требуется такт и ловкость; но это – предвестник будущего успеха.

Уважайте (некоторые) традиции

Как и в вышеприведенном примере, вряд ли что-то принесет больше вреда вашим шансам внедрить перемены или приобрести влияние, чем попытка действовать слишком быстро и слишком рано. Когда вы вступаете в новую команду, роль или организацию, должен пройти период акклиматизации, разведки. Вы достигнете одобрения и заложите основу для перемен, если будете ценить лучшее в существующем режиме. Необходимо соблюдать традиции прежде, чем их нарушить.

Проводите время со «старшими мужами», просто чтобы послушать их рассказы. Пойдите на рождественскую вечеринку. Разузнайте историю этого места, просмотрите архив новостей. Привыкнете к жаргону и прозвищам – и начните использовать их.

Разумеется, вы не должны заходить слишком далеко. Вполне оправданно задавать вопросы и высказывать мнение, которое отличается от общего. Однако период погружения в культуру, к которой вы присоединились – разумное вложение времени: это демонстрирует ваше уважение. Звезды спорта бывают особенно хороши в «знакомстве» с традициями. Профессиональный футбольный тренер вспоминает менеджера, которого он больше всего уважал в те дни, пока сам играл:

«В свой первый день он провел много времени, рассматривая трофейный кабинет и общаясь с обслуживающим персоналом, большинство которого работало здесь с незапамятных времен. Это было неброско, но сохранилось в памяти как очень достойный способ начать новую работу».

Начните с малого

Итак, вы выполнили свой долг, продемонстрировали уважение и теперь горите желанием все изменить. И вновь требуется осторожность. Я бы советовал начать с чего-то маленького и малозаметного, не покушаясь на устои.

Быть может, вы хотите улучшить какой-то процесс или представить новый подход. Доверьтесь паре человек и обрисуйте, что хотите сделать. Позвольте им озвучить свое беспокойство, но и согласие стать «подопытными кроликами», как вы и надеялись. Испытайте свою идею на небольшой группе людей, посмотрите, как пойдет дело – и всерьез воспримите любую негативную реакцию или последствия. Уберите с дороги первоначальные трудности, прежде чем они смогут нанести вред вашей репутации.

Алан, специалист по маркетингу в крупной международной организации, определил свой предлог для перемен как раз таким образом:

«Я переживал, что мы не были достаточно ответственными по отношению к своим клиентам, что преобладал тип мышления в духе «делай работу, отправляй счет, двигайся дальше». Некоторые наши контракты стоят сотни тысяч, и я подумал, что этого было недостаточно. Я остановился на «лабораторном» подходе. Лишь с помощью отдельных счетов и отдельных проектов опробовал различные действия. Один раз это был короткий звонок в конце проекта, в другой – краткий опросник онлайн. Я просто наблюдал за обратной реакцией – некоторые не получали никакой, в других случаях она была негативной. Однако этот простой принцип светофора – когда мы связывались посредством электронного письма с красной, зеленой или желтой кнопкой, которую нажимал клиент, в соответствии с тем, насколько был удовлетворен выполненным заданием, – принес много хорошего. Я очень осторожно применил его к остальным счетам и лишь тогда, когда был уверен, что это победа, рассказал о нем».